为您找到与软件实施项目 案例相关的共200个结果:
以科学的技术方法、融合现代的管理手段,将软件项目的实施过程里于一种规范化的管理之中是软件项目监理所追求的目标。以下是读文网小编为大家整理的关于软件项目成功案例,欢迎阅读!
一. 项目的几个基本情况: 1.公司:一家集团公司下有印染公司(产值1个多亿),鞋业及服装公司。 2.机会的来源:是在朋友聚会时挖掘出来的,
一位老兄听说某公司正在考虑上ERP软件系统,但具体的情况不清楚,他只能给我提供此公司名称。(发现商机的途径很多)
二. 销售过程:
1. 前期了解:在第一时间开始收集该公司的信息,业务模式、公司实力、老总的管理风格等信息。从收集的资料中,
整理出该公司早期是是一家民营企业现发展壮大成集团企业。公司有10年的历史。老总非常重视企业的管理文化,公司的发展步骤非常稳定,没有太多的波折,
业绩好等信息。(有这么好的发展史和业绩一定希望选择专业的、好的软件)
2. 建立联系:在对该公司有了一个基本的了解后,我开始接触该公司。这个过程比较琐碎而且有波折。 一开始,我希望能找到具体的经办人,
了解此项目在该公司的进展情况及其需求。拨了N个电话,转了多个部门,对方告之:此项目我们已经定了,软件公司不要在烦我了。这个情况虽然不太好,
但幸运的是,此公司的一位会计把负责此项目的一个高管姓名及联系方式告诉了我。另外,此公司确实要上这个系统,也摸到了此公司上这个系统的几个原因。
(早期曾用了另外一家公司的财务+进销存系统。因使用上出现了一些问题,希望重新选择供应商)。(要获取真实的客户信息一定要找对人) 下面的人搞不定,
看来只好直接联系此公司的高管了(后来才得知此高管是董事长的儿子)。打这个电话前,想了很久,讲什么、怎么讲。可是,电话打过去,偏偏是其秘书接的。
我是动之以情,晓之以理,但结果还是不能同这个高管直接通话,只能留下联系方式、由其代为转告。无奈之下,只好想别的方法。等了一天,对方没有给我电话。
我只好再次致电此公司的前台,骗来了此高管的Mail信箱。当即,写了一封短信(信的内容不再罗列),给他发了出去,希望他能看到。
(有时候借助E—mail 来沟通会有意想不到的效果) ,第二天的临下班前,我接到了此公司的一个电话,主要意思是:受此高管委托,由其处理此事,
希望能在某时看看我们的产品等。接完电话,我是长出一口气,运气不错。
3. 第一次会晤: 带着准备好的ppt,拎着笔记本,我就杀到了此公司。不巧的是,他们在开会,我又等了半个多小时。 等他们的会结束了,我被领到了一个小会议室。
跟里面的几个人交换了名片,我没有发现那位高管的名字,跟我见面的只是一些执行层面的人。就这样开始了演示,针对这些人,我重点讲了软件的易用,灵活,
能对他们工作带来的帮助等。演示开始20分钟左右,一个人匆匆进来了,着装非常普通。但我观察到,此人一进来,其他人马上安静了下来。我猜想,
应该是关键人物到了。 我决定赌一把,把以前演示思路调整了一下,开始着重演示软件的管理思想,主动出击。几个尖锐问题提出来,我看几位中层面色越来越难看,
那位高管的眼光也开始思考起来了,可能那几位中层现在后悔要我到这里来,指出他们的缺点。到时候了,我现在要把他们公司美好的未来描绘出来,讲的过程中,
我看高管有些兴奋了。这个时间,我就很肯定的告诉在座的人,要达到这个未来,用我们的解决方案是最好的选择。演示结束时,此人主动把名片给了我,
我猜对了,而且希望我给他两天时间,思考一下,然后在作一次交流。(针对不同的演示对象应采取不同的策略。要善于抓住客户的关键需求,对于高层来说,
更多的是关注软件所能带来的管理价值) 通过这次的接触,我初步认为此人是一个比较理性的,而且在这个公司是有非常大的权威。
主攻方向放在这里不会有太大的问题。(判断对方人物的个人风格)
4. 第二次交流: 过了两天,我接到了此高管秘书的电话,希望能再安排个时间见面,谈什么内容秘书不知道。我想,这次应该以“打消其购买其他软件的想法”为目的。
(建立我们的优势)为此,我请了一位实施顾问跟我一起赴约,这次沟通的效果非常好。此高管和盘托出他的想法,其中一些管理上的考虑,下面的中层都不清楚。
此人把想要达到的效果讲了出来,其中,有一些我的软件是解决不了的。同时,我也从他的嘴里知道了具体有那几家和我们竞争。我没有马上给他答复那些需求能满足,
那些不能实现。只是约定我给其提供一个书面解决方案。 通过这个回合,我感觉我占了上峰,我的竞争对手用产品来推销,我用管理思想来销售。我当时想:
如果排除后期商务上的价格因素,我有80%的可能拿下这个单子。
5. 方案反复: 第二次沟通结束后,我详细整理了他的需求,重点在他提到的几点(目前,软件实现不了的功能)。我写了一份详细的方案,那些能实现、那些变通实现、
那些不是我们能解决的等等内容,当然包括价格等内容。然后讲此方案给其快递过去了。为什么没有回避那些实现不了的功能呢?主要是因为,
竞争对手同样也解决不了这些问题。我要给他一个诚信的印象。(把大家都不能解决的需求主动告诉客户以取得对方的信任) 方案递交几天内,
我一直没有等到对方的回复。我有点开始怀疑以前我的一些判断。是不是哪里出现问题了?我这几天特别苦恼,老是惦记这个项目。可以往的经验告诉我,
不能操之过急。催的太紧,前期的优势局面容易丢掉。我感觉这个阶段,此公司正在内部讨论这个事情,这个需要一个周期。我决定等几天。
在方案递交后的10天左右,我快要顶不住了,想采取一些措施促进的时候。我接到了此高管秘书的电话,希望我过去一下,而且要求我带技术人员。
我心中大喜,离签单不远了。我同技术工程师前期商量了一下,主要交代了一些:那些功能可以作,那些需求坚决不作的意思。 又一次同此高管见面,
他也叫上了其公司的IT主管,开始讨论软件的功能问题。会议开的很激烈,主要的矛盾集中在一些软件实现不了的,而其公司又感觉必须要的功能上。
大家为了怎么实现这些功能,由那一方去做的问题争论很大。会议开了几个小时,双方彼此都有让步,方案基本认可了。但同时,此高管开始要求我进行价格折扣了,
一个典型的地方人风格,分厘必争,而且拿出了其他家的价格来压价。(对手的报价低得离谱,但因他们在产品及客户关系没有优势)我实在是接受不了他的出价,
他的价格已经超出了我的权限,而且,我也没谈价格的心里准备,这一点是我疏忽了。到快结束会议的时候,他讲:希望我能回去跟老总商量一下,
又讲了很多让我们降价的理由。我在当时,很明确的告诉他,虽然我很想作这个单子,但这个价格我们从来没有做过,而且基本上不用告诉老总,
即使向上汇报,也会被否决掉。这次的交流就这样结束了。
6、商务谈判: 回来后,我开始琢磨怎么把价格这一关过去。即要让这个高管有面子,我又有一个合理的利润空间。这个时候,一些朋友劝我报个特价,
老总肯定也会批,尽快签单回款。我想不太合适,如果能安排双方老总见一下面,这个价格问题会很快解决。“如何用合适的方式安排两个老总见面”这个问题,
又困扰了我一天。最后想到了一个方法,打着请此高管到我公司实地考察(分公司)。结果两个老总喝了杯茶,谈了写风花雪月的话题后,
单子就已以一个折中的价格签了。
项目体会:
1、 前对项目背景的分析很重要。
2、 抓住客户主要需求切入,并建立优势。
3、 发现问题,引导客户,扩大客户需求 (客户需求是我们能解决的)。
4、 把握关键人物及关注点。
5、 把握节奏,步步为营。
6、 有所为,有所不为 。
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软件开发,是根据用户要求建造出软件系统或者系统中软件部分的一个产品开发的过程。以下是读文网小编分享给大家的关于软件开发成功案例,欢迎大家前来阅读!
一、项目实施进度评估。ERP项目是复杂项目,其涉及的部门、人员、资金、资源等对于任何一个企业来说都是空前的,而在上一节中我们通过项目三角形分析出来,项目的进度是否能够按照设计规划的进行是影响项目效果的关键因素,所以评估项目的成功与否,首先必须评估项目的进度是否按照预期的进度进行,如果每一步或者每一阶段,都能够严格的按照进度进行,相信项目会成功的,否则就是项目设计出现了问题。一般来说现在评估项目实施进度的方法可以使用目前最为常用的项目管理工具,其中Microsoft的Project就是不错的工具之一。其实很多项目的实施失败原因是虎头蛇尾,开始的时候大家心气十足,进度基本可以按照计划进行,而到了后来,每个人的工作都是交叉的,往往会受到其他工作的影响而忽视了项目的进度,致使项目进行不下去。所以除了有相应的制度保障之外,一定要有工具,再者说了搞IT的人不用IT工具,那不是“卖盐的喝淡汤”吗?当然现在的IT行业非常普遍。
二、项目成本评估。项目成本是评价一个项目是否成功的第二个关键因素,同样在项目三角形中成本占了一条边,所以成本的变化将直接影响项目的成功,如果一味追求项目的功能和进度,而忽视成本,那将不是搞项目,而是在赌博。现在的ERP项目本身的费用就很高,而且没有公开价格,国家价格监督都没有依据,全靠软件商的一张嘴,说多少是多少,会侃价的省点,不会侃价的就多花点。但是一旦我们已经和软件公司和服务公司(咨询公司)达成了一致意见,关键的问题就在于如何有效的利用双方同意的费用达成预期的任务目标,而往往在项目的开始企业的管理者认为项目刚刚开始,投入还不多,而不注重有效控制成本,而到项目实施一段时间之后,发现项目的预算已经不能保证项目的完成了,或者半途而废,或者追加投入,而追加投入又会遇到企业资金是否充足的影响。所以我们建议在项目开始之前一定尽量准确的做出项目预算,并拿出专款,避免在途中因资金影响项目进展。另外成本控制要从采购、人员工时等多方面严加控制。并建议分阶段进行成本评估,如果每个阶段都能够在成本控制范围之内最终的项目一定保证在成本范围内成功,关键在于当出现项目费用超出预算成本的时候要及时调整,确保总体成本控制在范围之内。
三、项目功能评估。ERP是功能性产品,最终项目是否成功很重要的一点要看功能,看功能是否达到了预期的要求。ERP的功能从总体上来说分为几大部分:进销存管理,或者现在有的公司定义的内部物流管理;财务管理,包括总账、应收账、应付账、固定资产等;计划管理,在企业中大都会涉及到两种生产模式的计划方法,分别是单件小批量生产模式的MRP计划方法和大规模流水线生产模式的JIT计划方法;粗能力计划和细能力计划等核心资源管理;另外还包括人力资源管理;设备管理;工、模、量、夹具管理;质量管理等外围资源管理。一般来说,软件商在签约之前都会给企业的管理者演示他们的功能,我告诉企业一个秘诀,在观看演示的时候一定要刨根问底的看功能,而不能走马观花的浏览。两者之间的区别就在于不要被软件商的演示者的各种托辞搪塞过去,一定要亲眼看到他们说能够实现的功能,不要相信没有数据不能演示、不是最新版本等解释理由。如果他们说有什么功能就当场拿出来。否则就是没有,在事实面前任何理由都是苍白的。在项目结束之前,对照双方约定的功能清单,逐个推敲,如果每一个功能都实现了,项目一定能够成功。
四、项目效果评估。功能具备只是基本的要求,关键还要看效果,这一点可能有人不容易理解,其实在ERP管理软件中有很多功能从表面上看功能和效果是有很大的区别的,比如MRP计划,可能大多数的ERP软件现在都能实现这个功能,但是是否准确,是否可以通过MRP计划直接指导生产,甚至直接根据计划产生的结果安排采购,这并不是任何一家软件都可以做到的,这里面涉及到计算方法是否科学,是否符合行业的规范,考虑的因素是否完整,预置的参数是否科学,比如提前期设计的是否合理,安全库存设计的是否合理等等都会直接影响计划的结果,其实真正的软件公司的功底就在这里区别。
五、可操作性评估。ERP软件的最终目的是让企业的广大职工都能够使用,所以可操作性如何是项目成功与否的另一项重要指标。企业的大多数使用者,尤其是一线的职工,计算机的水平都不会太高,如何让软件具有很容易操作的界面,让普通的职工也能够使用软件来操作,确保每一位使用者都能够方便快捷的使用ERP软件是项目成功的重要条件。有很多软件功能很强,但是就是操作起来难度也很大,非专业人士无法使用,这绝对不是优秀的ERP软件,优秀的软件应该是只要熟悉业务的人就可以操作,所谓所见即所得。
六、项目的延续性评估。ERP项目是企业赖以发展的长期投资项目,绝对不是消费型项目,所以项目是否能够伴随着企业的发展而持续得到应用是评估项目成败的另一向重要指标。持续性体现为升级能力、功能的扩展能力、客户化能力、跨平台能力等几方面:现在的软件平台每几个月就升级一次,当然应用系统的升级不一定要求紧跟系统软件的速度,但是也要及时升级,随着管理理论和管理方法的不断发展,管理软件的升级至少要跟得上管理方法和计算方法的更新速度,否则就是落后的;功能的扩展能力,就像上面我们所说的功能是评估的一项指标,但是功能能否根据企业的发展而及时更新,另外还有客户化的能力和跨平台的能力也很重要。
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没有以ERP为核心的信息化,谈不上联想今天真正意义上的市场化,也谈不上整个客户的满意度,谈不上我们的低成本、高效率,因此ERP确实已经构筑成为今天的神州数码和联想的一个核心竞争力之一。以下是读文网小编为大家整理的关于联想集团erp成功案例分析,给大家作为参考,欢迎阅读!
8月15日北京报道:经历了长达20个月的日夜加班后,联想集团终于能在今天正式宣布:国内最大的、也是国内IT界第一例ERP项目在联想实施成功。
今天联想上下表现得很激动,据ERP项目的系统软件提供商SAP公司和咨询顾问德勤公司评价,ERP实施难度非常之大,成功率在国际上也不到20%。
联想集团副总裁李勤说,联想ERP成功的标志是:采购周期缩短、库存转换加快、财务指标向好。实施ERP后,联想财务结算日从20天降到了1天;加班人次从70降到了7;出报表由30天降到了12天。如果下一步在全球各分公司都引入ERP,那么联想全球业务出报表的时间也只需6天。具体表现:一是实现了信息系统的集成性、准确性和实时性;二是梳理了业务运作的主流程,部分得以优化。
据介绍,由于中国企业与市场经济长期脱节,企业运作的规范化、国际化先天不足,而ERP对应的是最先进的管理思想和技术手段,这就使国内企业接受起来十分困难,实施难度也就更大,因此,当1998年11月9日联想宣布要上ERP项目时,很多业内人士根本不相信联想能成功。
今年1月5日,联想ERP正式上线并行;2月14日,新系统独立运行;5月8日,ERP再造成功。(记者王秀)
从1998年11月9日ERP项目正式启动到2000年1月5日成功上线,400多个日日夜夜,联想经历了一次深刻的磨练,逐步掌握了ERP的实施规律,胜利地拿下了这场"攻坚战"。但是联想ERP的实施并不是一帆风顺的,是从痛苦和教训中走出来的,在这里我们把这些联想走过的,经历过的拿出来与大家分享。
1。真正的"一把手工程"
在联想ERP推进的过程中,前期高层领导并没有真正意识到自己与项目推进的关系,以为工作由下面一个部门推进就行了,对下面反映出来的问题,按他们的意见说几句,甚至"发发火"也就够了。而事实上,对于联想这样一个以业务为导向的公司,单一考核指标体系推行多年,当业务与管理项目发生冲突时,靠轻描淡写或是"发火"不能从根本上解决问题,高层必须从根本上重视项目。这种重视并不是要求最高层事事处处都亲力而为,而是要求他们从内心深处关心项目,往往通过主持例会,参与并直接决策等形式,就可以提升全公司对ERP项目的重视和投入,保证项目推进的顺利进行。 一把手工程的落实取决于认识过程。 ERP项目前期,高层领导就表示出积极的支持态度,"要人给人,要钱给钱"。直至项目后期,高层领导的作用随着对项目目标,实施难度,谁是实施主体,需要什么资源等认识上的逐步清晰化,具体化,落实在了从何角度,怎样入手,如何组织等一系列可操作的措施上。
一把手要在关键时刻起到关键作用。一把手是项目的主人,但这并不意味着一把手要像项目具体的负责人那样平均使用投入精力,而是要在项目的不同阶段,确定不同的介入程度。如果在项目早期就要求高层领导深入到项目的细节,既不现实也不科学。领导的深度介入应选择在项目进入阶段性转折时期或是问题和矛盾集中暴露的关键时期,以利用绝对权威来调动和协调公司各方面力量推动项目的实施。 ERP项目进入到集成测试阶段,上线的最后期限是硬指标,测试的巨大工作量必须完成,只有调动全公司的资源全力投入,才能确保项目的顺利完成。在这个非常关键的阶段,公司召开了集团执委会所有成员及子公司主要领导参加的执委会扩大会议,形成了一系列重要的决议,保证各块资源全力以赴地投入到项目中去。
一把手工程要有切实有效的落实机制。在ERP项目实施的前期和后期,推进力度截然不同,其中的原因除了对项目本身的认识加深外,切实有效的落实机制是其中最重要的一个原因。例如每周一次的ERP项目核心领导小组例会,效果就特别明显。一把手主持例会的主要意义,一是使高层真正成为项目的拥有者,并落实到各级业务负责人的具体工作中;二是通过制度化的落实措施,也使一把手对项日的认识不断加深,便于更好地介入到项目中来;三是通过一把手的绝对权威,监督各块业务的投入,确保了业务的积极有效参与,以及协调和决策,解决关键和棘手的实际问题。 "一把手工程"具体可以概括为三个方面一是出了问题追究各级一把手的责任;二是项目组每一位负责人都有责任;三是领导主持实施的全过程。
2。业务部门主导
把ERP当作一个技术项目来实施是最大的误区。事实证明,信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划,应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分。要进行业务流程重组,IT是必要的手段,因为业务流程必须要用信息流来统一规划和传递;但是IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要,不是也不可能是项目推进的主导力量。而业务部门应成为项目推进的主导者,要有熟悉全局业务,有决策能力,且有权威性的业务骨干积极参与。 各方面对项目实施规律的认识程度不同,尤其是公司高层和业务人员对实施规律的认识需要一个过程,导致了在ERP项目前期不得不以IT人员为主导,业务人员站在局外的艰难局面。因此,随后进行的以业务人员为主导的重大调整成为了整个项目推进过程中关键的转折点,业务部门的积极投入形成了与IT部门的有机配合,才使项目真正走上正轨。业务部门是信息系统的最终使用者,要与IT部门作为一个有机的整体来推进项目,而且业务部门更应成为项目的主导者。
3。培训,培训,再培训
知识转移和使用者全方位的培训,是信息化建设取得实效的保障。在ERP系统实施之前,我们对培训的理解是,IT部门给使用者讲讲系统如何操作,是怎么一回事就可以了。其实不然,大型信息系统首先要理解它的思想和观念,还有术语,比如SAP的R/3系统中的工厂概念,你就要理解什么是工厂,财务部门要理解利润中心与责任中心有什么差别。SAP的工厂定义跟我们传统意义的工厂是不一样的,不只是有生产,制造就叫工厂,SAP的工厂定义要更复杂,只要有销售,存货这样的部门就叫工厂,是利润中心下面的一个模式,要有成本核算,就要有工厂。而这些术语如果不懂的话,那么系统的应用就很困难了。之所以像SAP,SIEBEL等公司的系统软件能支持这么多家企业的运作,就是它把很多企业运作的东西抽象出来了,然后再结合企业的具体情况具体化,个性化。但如果你不知道抽象的概念,你怎么做到个性化,光依靠顾问是不行的。顾问是非常了解系统的,但他不懂你的业务,联想必须将系统的语言转化过来,讲给业务人员听,才能把握什么样的系统配置才是最合理的。另外系统大了,涉及到人与人之间的合作,光让一个人操作,他也不清楚如何操作,什么时候操作,什么权限操作,这还是不行的。
4。"有话好好说"
ERP项目组曾有这样一副对联:不见不散项目组,没完没了ERP,横批是"有话好好说"。联想ERP实施是对项目组成员的精神,意志乃至体力的考验,有效的项目管理和激励方法,是ERP项目能否成功的基本保障。 这里的项目管理方法不能完全照搬顾问公司所提供的方法,必须要适合联想的文化和管理思想。为此我们在顾问公司提供的项目管理方法基础上,加入联想的"管理三要素"的核心思想,形成了联想特色的ERP项目管理方法。
(1)搭班子。主要是确定项目组关键岗位的人选。首先是项目总监。他必须是项目实施各方都能接受的权威领导,能有效推动各方面力量;能够做到对项目意义有深刻的认识;能主动把握项目进展,关键问题和重大转折;能主动投入足够的精力。项目总监不一定非要具备专业素质和相关知识,但一定能制约项目实施的主体;二是项目经理的人选,项目经理是项目班子的一把手,大型管理项目对班子一把手的德,才都有更高的要求。大型管理项目是需要跨部门推进的复杂项目,要处理管理与业务的冲突,必须有极强的大局观,奉献精神及责任感。一把手是否公正,是否具有大局意识及胸怀,是领导队伍推进此类大型项日的先决条件;三是大型管理项目还应有项目经理助理和各专业组组长,他们同项目经理组成项目实施队伍的领导班子,班子成员各有分工,侧重,但也是一个层次分明,功能互补的整体。班子确定了,就要有明确的议事决策程序和决策落实推进程序,这样通过机制有效规范和保障了班子做事方式。
(2)定战略。制定ERP项目的战略目标时必须从公司的现实需要出发。现实需要是项目成功最重要的源动力。没有现实需要只有长远需要,项目的推进力度会大打折扣,当然也要同公司长远的目标相结合。联想实施ERP与公司未来的体制,进入500强的战略目标有直接关系。事业部体制要求业务上规范统一,决策及时高效,这就需要公司具有强人的管理基础和信息平台。联想ERP项目实施目标与公司的长远发展战略目标保持了一致性。最为关键的是,ERP项目目标与公司长远战略目标之间有操作层面的清晰联系。另外,制定战略目标必须坚持现实可能的原则。首先清楚公司有没有可能调集资源迅速组成一支可塑造的队伍;其次是公司已有的管理基础能否经受大型管理项目实施和管理变革的考验;再次是公司的业务在多大程度上能承受项目造成的冲击,在财务上能否支撑。在制定战略目标时最后要考虑的是制定目标要分层次,分阶段。
(3)带队伍。在班子成员确定,战略目标明确基础上,关键是考虑如何带领这支实施队伍将ERP项目做成。这里主要考虑的是要明确每一成员的角色,发挥每一个人的特长;注重培训和培养;激励是员工成长的加速器;形成良好的沟通方式和交流氛围。
5。"十二分"的数据
对信息系统一般有这样的描述:三分技术,七分管理,十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。ERP系统是我们上的第一个大型系统,包含很多数据,有几十万种静态数据,几万种动态数据。静态数据是指在任何时间点都不变的,比如说客户信息,举个例子,北伟公司是我们的分销商,北伟公司的名字,联系方式,税务账号,交货地址,代理协议的编号等等一大堆的信息都得梳理清楚。另外是供应商的信息,员工的信息等等。否则财务如何报销 到库房你怎么能领东西 这些相对来讲还是容易的,我们还有一万多种物料,而每一种物料有80多个选项,联想以前这些物料也有编码,但物料的可选项很少,只有十几个,财务核算时候要找数据,销售的时候要找数据,这就是BOM,即物料清单。动态数据就是你的订单,在各个业务进程切换点,已被完成的订单有哪些,已被完成的采购订单有哪些,存货有哪些,应收账,应付账有哪些等等,如果这些不在事前准确地处理好,即使你的系统再好,也不可能起到真正的作用,所以数据工作非常关键。
6。梳理,优化,变革
联想通过ERP项目的实施认识到,业务流程重组是对管理基础的变革,是企业需要长期不懈进行的工作。要做好业务流程优化和重组,不经过几次变革是不可能的。当现有的内部管理基础与目标之间有较大距离时,我们要把现实性放到第一位,通过设定更多的阶段性目标来完成。
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一个融资明明白白,回报也明明白白;一个则是融资不明不白,回报更不明不白。以下是读文网小编为大家整理的关于项目融资成功案例,欢迎阅读!
欧洲海峡隧道项目是目前世界上最大的bot项目,隧道全长50km,包括两条7.3m直径的铁路隧道和一条4.5m直径的服务隧道,隧道将英法两国连接起来。1986年2月签订特许协议,1993年项目建成,特许期为55年。项目发起人由英国海峡隧道集团。英国银行财团、法国建筑商组成。
欧洲海峡隧道项目是目前世界上最大的bot项目,隧道全长50km,包括两条7.3m直径的铁路隧道和一条4.5m直径的服务隧道,隧道将英法两国连接起来。1986年2月签订特许协议,1993年项目建成,特许期为55年。项目发起人由英国海峡隧道集团。英国银行财团、法国建筑商组成。
项目总投资为103亿美元,其中股本17亿美元,借款85亿美元,在项目资金结构中负债权益比率为83:17。
50家国际银行参加了信贷协议谈判, 1987年9月由215家国际银行组成的辛迪加与欧洲隧道公司签署了信贷协议。信贷协议谈判是与股本筹款同步进行的。信贷协议规定贷款偿还期为18年,且要求严格执行特许协议、铁路使用合同和建设合同。
1986年底以前发起人投入的2.8亿美元作为一期股本。1986年底私营机构投入了3.7亿美元作为二期股本,保证了这一阶段项目所需要的资金。1987年、1988年、1989年三次向社会公众发行股票,分别筹集8.0亿美元2.75亿美元和2.75亿美元股本金。
一期股本由发起人投入后,在签定特许协议之前部分银行作了临时贷款承诺。一期和二期股本注入之间,开始谈判信贷协议,三期股本发行之前形成了贷款辛迪加。1988年9月辛迪加第一次向欧洲隧道公司支付了贷款。
从实际运作过程看,在建设过程中欧洲海峡隧道项目成本严重超支,在项目建成后由于其它交通设施的竞争,其效益也不理想,该项目到目前为止,不是一个很成功的bot案例。
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本文结合一家企业IT项目的典型案例,叙述项目实施过程中出现的项目管理问题,使用案例分析法,对问题进行分析。以下是读文网小编为大家整理的关于it项目管理成功案例,欢迎阅读!
Uber似乎一直想告诉消费者,它不止是专车。一键呼叫CEO,用Uber找工作,找对象,送外卖,领养小动物,这些都是Uber曾经展开的营销活动,而在纸醉金迷的终极名利场——戛纳电影节,Uber再次将服务升级,推出了直升机送客项目。
据悉,直升机业务主要是往来机场和戛纳电影节的主会场(影节宫)之间,这也是每一位来参展旅客的必经之路,两地在不堵车的情况下,走高速大约40分钟,但是电影节期间,小城戛纳和机场大约要接待20万远道而来的客人,拥堵状况不可避免,而乘坐直升机,只需要7分钟即可到达。
价格大约在180美元,一次可乘4人,虽然换算人民币还是有点贵,但据悉一般乘坐出租车往返于机场和戛纳影节宫,也需要人民币800元,这样算下来,直升机只是贵了400块而已。其实在去年戛纳电影节期间,Uber曾在法国巴黎和尼斯之间开展过飞机接送业务,一个小时的航程收费9000美元。
对于明星而言,钱不是重点,如此霸气的出场方式值得拥有,而对Uber来说,通过这次活动盈利不是重点,通过明星引发社交媒体关注才是目的。
明星斗秀的名利场,也是品牌扎堆的地方,不是每个闪光灯都有价值,不是每次博版面都有掌声,正所谓经得起多大的诋毁,就受得起多大的赞美,戛纳营销以质取胜。
有一个uber司机家住国贸,原来在央视新闻频道当记者,现在搞互联网公司创业,开一辆路虎和一辆法拉利做uber司机,和他一起培训的有张朝阳老师的两个前助手,还有一个开A8W12的土豪。
他开uber不为挣钱,主要有两个目的:
招聘:12点以后在中关村趴活,接的都是加班的技术员,接了6个人以后,招到了现在的技术总监,大大降低人力招聘成本。
找项目:晚上在南站趴活,他的第一单生意就是在那接到了一个IDG的人,然后谈成了生意。
美国:把投资人打包快递给你
2014年4月,Uber搞了一个奇葩的营销活动,主题为“给你7分钟,Uber会把投资人快递到你面前”,而当时的时间点恰逢HBO情景喜剧《硅谷》的热播,Uber相当会利用热点造势。
4月9日上午11点到下午3点期间,Uber在硅谷3个核心城市提供一个如此奇葩服务:当你叫的Uber车到来时,会有一个Google Venture(谷歌创投)的投资人坐在车里等你,对方会给你7分钟的阐述时间,然后再花7分钟给你提供反馈意见。之后,Uber还会把你免费送回家。
当然啦,这样的营销奇迹你是羡慕不来的,谁叫人家Uber有好干爹呢。2013年,Google Ventures在Uber身上投资了2.58亿美元,也正因为如此,Google Ventures的几位合伙人才会联合出来帮Uber站台,进行市场推广和宣传。
新加坡:打辆超级跑车来玩玩
2015年3月21日和22日,Ube在新加坡策划了一场超跑秀,联合兰博基尼和玛莎拉蒂为用户奉上15分钟的免费乘坐体验。此次活动提供了两款车型,分别是兰博基尼的Gallardo Spyder和玛莎拉蒂的GranTurismo跑车。
用户只需要在Uber的应用界面上选择SuperCar就有机会预约成功。
日本:樱花季:妈妈再也不用担心我花粉过敏啦,Uber用无人机来送口罩
大家都知道,每年的3-4月份是日本樱花盛开的季节,期间大批的市民、游客都会出门观赏樱花。可是,漫天弥漫的樱花花粉却让有些人不适甚至出现过敏症状。于是,2015年4月1日起,Uber别出心裁的打算用无人机来为用户免费递送口罩,方便他们出行。
具体来说,活动期间,用户只要点击Uber应用里的Uber Mask,然后像往常叫车一样,在地图上用图钉标示出自己的位置,Uber便会用微型无人机来把口罩递送到用户面前。
也许是为了契合Uber自己的“叫车平台”形象,又或者是为了方便在无人机飞行不便时可以继续行进,Uber在使用的无人机底下安装了四个轮子,做成了汽车的样子,从而真正实现了“空陆两栖”。
对于Uber此次的创意营销,我只想说,什么时候Uber也能在帝都开展“雾霾天送口罩”的活动,那本人一定会成为Uber铁粉儿啊!
美国纽约:玩起参与感,Uber让纽约市民亲身体验《权力的游戏》道具场景
2015年,制作出了热剧《权力的游戏》的美国HBO公司,为庆祝其独立流媒体服务HBO Now的启用,联手Uber于当地时间4月16日和17日在纽约曼哈顿推出了“铁王座”试乘服务。
用户只需在Uber APP上输入“铁王座试乘”(Throne Rides)即可进入相关页面。如果选择“铁王座”(THRONE),体验者可以在透明卡车内与“铁王座”合影;如果选择“三轮车”(PEDICAB),体验者有机会乘坐一辆装饰过的三轮车,一饱戏瘾。
当然啦,因为“宝座”数量有限,Uber只把活动参与者限于曼哈顿中心的几个街区,那些有幸在“铁王座”上体验一把王者风范的市民都迫不及待地把照片分享到了Twitter之上。
澳大利亚:萌萌喵星人送上门
2015年2月5日中午12时至下午4时,Uber在澳大利亚悉尼、墨尔本、珀斯等多个城市策划了一场猫咪秀活动。用户只要打开Uber的应用,并点击选择Kittens(意为小猫),过不了多久就会有Uber司机把萌萌的小猫咪送上门,而用户也有十五分钟的时间可以尽情和猫咪玩耍嬉闹。
其实“送猫咪上门”的营销活动Uber之前已经在美国一些城市策划过了,这次又在澳大利亚掀起了一股热潮。
而这个活动本身其实还有更深远的意味,那就是提高人们对流浪宠物的认识,以及为他们做慈善募捐。在Uber所到之处,公司会和当地的动物收容协会一起策划活动,而所得车费都会捐给当地的动物收容所。同时Uber也鼓励用户邀请自己的亲朋好友,通过“Split Fares”(AA付车费)来一起参与募捐活动。
泰国:泼水节生存装备get
每年的四月中旬都是泰国人民和国外游客狂欢的日子,因为此时正值一年一度的泰国泼水节。而Uber借此事件又策划了一场营销盛宴。一方面,用户可以通过点击UberSplash选择最近的蓄水卡车。预约成功后,用户将可以登上卡车停留20分钟,为自己的水枪蓄水,并在车上“占领高地”,“打击”路上的行人。
另一方面,Uber还为那些想要参与泼水节狂欢,但却顾忌随身重要物品被水淋湿的游客提供了Survival Kit(戏称为“生存套装”)。这个套装包含了一件雨衣以及一个防水信封,用户可以把自己随身携带的钱包和手机等贵重物品放到信封里加以保护。
用户通过Uber的应用点击UberBIKE(没错,是自行车!估计狂欢节汽车根本开不起来),并设置套装送到的地点,过几分钟就会有人蹬着自行车给你送雨衣来啦。此套装仅限500套。
北京:一键呼叫CEO
看完国外的案例,再来看看近年Uber在中国做的那些让人印象深刻的活动。2015年4月24-25日,Uber在北京推出了一键呼叫CEO活动。16个企业高管乘坐轿车围绕清华转,学生通过Uber应用叫车,和高管在车上进行15分钟面试。
Uber北京负责人以及LindedIn、App Annie等公司高管都到了现场。参加活动的学生以女生为主,大多比较兴奋。他们觉得近距离接触高管的机会非常难得,甚至还有人专门从天津过来,当场拿到产品经理的offer。
活动结束后也有成果产生,一名来自北航的同学一直没等到和LinkedIn高管的见面机会。于是他提出活动结束后和对方拼车离开,成功在回学校路上拿到LinkedIn的offer。
上海:一键呼叫直升飞机
今年4月,Uber在上海推出一键呼叫直升机服务,2999元一次的价格,20位用户成为首批乘客。这次活动邀请了赵又廷作为首飞乘客,活动当天还有一对年轻情侣空中求婚。
Uber一键呼叫直升机活动可是赚足了眼球。不过有趣的是,Uber自己的微博主页,所有信息的点赞数加起来,也远不及赵又廷的微博点赞数,后者大概是Uber的27倍。
除了微博之外,很多媒体报道了这则消息。新浪等几十家媒体都选择了跟进报导。这几乎意味着,只要你在当天看新闻,多看几条就能知道Uber做了一键呼叫直升机这件事。
深圳、广州:雪糕日
风靡全球130多个国家的雪糕日也来到了中国,2014年7月,在深圳和广州多辆Uber定制的雪糕车驶向街头。夏日炎炎时,用户只需在Uber的App里选择“雪糕”按钮,离他们最近的雪糕车会尽快把雪糕送至指定地点,用户最快可在几分钟内就能享用到雪糕。
成都:激动车副驾驶员
2014年12月,Uber和宝马合作,在圣诞节前夕派出了十辆Mini,三环内免费搭乘到目的地。这个名为“激动车副驾驶员”的活动将一次性满足你视、听、嗅、味、触五感需求:
车内有按摩装置、情趣香氛、迷幻慢摇电音、iPad内置激动视频、功能饮料、《男人装》杂志、免洗洗手液、大胆出位的文字.....
上海:佟大为变身司机
2015年4月6日,一个视频在网上疯转——在上海,明星佟大为驾驶着售价近100万元的特斯拉电动汽车,作为一名Uber的司机满市转悠着拉客。比较有趣的是,第一位乘客上车后,视线丝毫不离手机。尽管佟大为使出浑身解数,仍没有被认出来。
快递——同城的快递兄弟,对不住了!
在来看看Uber其他的创意活动:如果外面正下着大雨,你又有份紧急资料要送,这个时候怎么办?专车给你提供新的选择,你无需冒雨亲自去送,再打车回来,这不仅浪费时间金钱,还可能被淋得落汤鸡。你只需让司机来拿再告诉地点即可,由于app上有身份信息等资料,还有导航可监控路线,安全有保障。
这样一来,快递的同城业务自然会受冲击,由于有接单、排号、派单等流程,快递再怎么快也赶不上专车速度,而且随着订单量增多,成本也会摊薄。与此类似的还有搬家、超市购物等注重时效、短途运输的业务。
外卖——不只是快递小哥哭晕在厕所
Uber不仅在全球几大洲快速攻城略地,在业务上也不断创新和扩张。就在许多出租车司机担心丢了饭碗的同时,Uber又开始尝试餐馆外卖服务,这叫外卖小哥怎么活?
Uber将外卖服务名为“Uber FRESH”(Uber生鲜),宣布十分钟之内,就把外卖从本地餐馆送到家,Uber用户,在指定餐馆中进行订餐,只需下楼拿就行。
终极大招:再查司机,我们就用无人驾驶汽车
最近Uber在各地被查,于是他们加快了无人驾驶汽车的研发。今年二月,Uber宣布和卡内基梅隆大学(CMU)建立战略合作关系,联合开发先进的地图、车辆安全、自动驾驶技术。
最近听说Uber的无人驾驶车辆已做出来了,这速度!有钱别说能使鬼推磨,磨推鬼都行!你看,车辆顶部安装了一大堆奇怪的仪器,侧面则有Uber公司标识。
优步的CEO Travis既谦虚又自信:这还只是试验阶段,人家谷歌的无人驾驶汽车2020年就要上路行驶了,特斯拉下一款新车也要配置“自动驾驶”功能,因此我们要加大力度投入研发更先进的无人驾驶技术。
现在,打车大头还是司机拿了,要真实现无人驾驶,那一辈子打车的成本也没自己买车高,还有人免费接送。于是,大家不买车了,交通不拥堵了,空气清新了,马路杀手也没有了,这才是伟大的公司!
最让读文网小编感到吃惊的是,Uber在全球做了这么多活动宣传居然都没有花钱。
深圳地区市场经理Evanee说,Uber全球范围都没投放过广告,不管是线上或线下。和一些明星的合作也是不需要付费,双方是秉持互利原则合作。很多明星其实也有一些推广需求,比如发新片的时候。Uber已经成为了一个渠道或者小型媒体了,我们有很多的用户,也有很多媒体合作伙伴和很支持我们的粉丝。
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项目管理:计划、进度和控制的系统方法。以下是读文网小编为大家整理的关于成功项目管理案例分析,欢迎阅读!
小马里奥特(J. W. Marriott, Jr.)是万豪国际酒店集团的董事长和CEO,喜欢走动式管理,以四处巡视旗下酒店为乐事。
他有一次巡视酒店,注意到顾客对餐厅女招待的服务评分不高。他问问题出在哪里,经理说不知道。但是,小马里奥特注意到了经理不安的身体语言,接着问女招待的待遇是多少。得到回答之后,他接着问为什么待遇比市场标准低。经理说:加薪要总公司决定,而他不想提出来。
对话不过30秒,但是小马里奥特发现了三个严重的问题:第一,总公司管得太多。第二,高层重视利润胜过顾客满意度。三,经理不敢提加薪要求,说明他的上级是糟糕的倾听者。当然,小马里奥特解决了所有三个问题。
这是关于怎么做决策的完美案例,但是在小马里奥特看来,这更是一个关于倾听的案例。他说:“我所做的,只是改变这位经理什么都不说的习惯,并且告诉他,有人愿意倾听他的问题—这是他的上级主管显然不愿意做的事。”
小马里奥特很重视倾听,也善于倾听。作为倾听式CEO,他至少有十点经验值得其他经理人学习。
一、倾听基层员工。小马里奥特习惯直接倾听员工的声音。
二、倾听对方的身体语言。要从身体语言中,发现对方想要隐藏的信息。
三、善用自己的身体语言,表示自己对正在谈论的主题很有兴趣。
四、保持适当的沉默。不要太早表示自己已经作了决定。
五、不要以表达方式是否迷人,来判断信息是否准确。小马里奥特发现:“一个人能言善辩、善于表达,并不表示他的想法都正确。相反,有些人内向害羞、不善言谈,他的话可能值得一听。”
六、不要选择性倾听。在上个世纪八十年代末,酒店业的过度扩张已经很严重,但是小马里奥特盲目自信,只把注意力放在正面的消息上,最终付出了惨痛代价。小马奥特总结说:“选择性倾听,几乎和完全不倾听一样糟糕。”
七、要主动倾听,也就是说,要提问。“这个技巧队高层主管特别重要(董事长、总经理),这些人因为位高权重,通常与资浅的员工不那么亲密。”小马奥特推荐问这样一个问题:“你认为呢?”
八、倾听顾客。“在万豪,我们依靠顾客告诉我们,哪些做对了,哪些做错了。这是确定我们是否提供他们所想要的服务的唯一方法。”比如,酒店以前为了美观都尽量把插座隐藏起来。通过调查商务旅客,万豪发现插座需要调整:随着笔记本电脑的流行,商务旅客希望房间里的插座要看得见,而且要随手够得着。
九、化倾听为行动。听到问题之后,要解决问题,这才是倾听的本意。
十、要知道什么时候该停止倾听。到了某个时候,必须停止辩论和收集事实,要根据已经拥有的信息来做出决定。
小马里奥特认为:知道什么时候停止倾听,是测试公司整体倾听技巧的关键时刻。显然,小马里奥特不仅自己倾听,还在打造公司整体的倾听能力。
善于倾听的小马里奥特,带领善于倾听的万豪,进入了《基业长青》一书赞誉的“高瞻远瞩的公司”的行列,跟IBM、通用电气、花旗银行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。
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《软件项目成功之道》适合软件研发专业人士阅读,对软件项目管理 感兴趣的社会各界人士也能从中获益。以下是读文网小编为大家整理的关于《软件项目成功之道》,欢迎阅读!
Jared R. Richardson是一名开发人员、演说家、作家和独立顾问,是由开发人员逐步成长为研发经理的。他有着十多年丰富的工作经验,擅长使用非定制技术来解 决疑难问题。他领导着SAS软件研究所的一个开发和测试团队,负责带领整个公司提高了测试自动化的使用。
William A. Gwaltney Jr.有着二十多年软件开发经验,在网络、通信、知识表达及基于网络的计划调度方面都很有造诣。他在SAS软件研究所从事测试自动化方面的工作。
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一个项目,一个想法如果不够独特的话,很难吸引别人。以下是读文网小编为大家整理的关于项目成功案例介绍,欢迎阅读!
农村的商机无限,只要你去发现,不过最适合农村发展的我想大家和我想的一样,那就是种植,那么种植什么能赚钱呢?农业种植致富项目也不少,不过,现在的农业种植致富项目可比过去能挣钱多了,这还是托了高科技的福,...
农业种植致富项目:棚内盖三层膜,新技术出高效益
“等这批西葫芦离田后,这些大棚内会种上西芹;大棚薄膜也要全部撤下,在钢管旁种上丝瓜。”张功国一边查看西葫芦长势一边向记者介绍。“丝瓜苗已经育下,再过20天左右的时间就可以移栽了。”之所以在丝瓜下种西芹,除了充分利用大棚设施外,还有一个重要原因。农业种植致富项目。“西芹属于低温作物,温度达到25°C时就会停止生长,超过30°C后开始老化。”将西芹顶上种丝瓜,能有效降低温度,解决了西芹的周年生产技术难题。
“这里为什么要盖三层膜?”记者指着一个大棚问张功国。在这个大棚内,贴着地上铺了一层薄膜,离地50公分的地方又罩了一层膜,最外面还有一层大棚薄膜。难道里面种了什么稀奇的东西?
“这叫三膜覆盖甘蔗套种辣椒技术。”张功国介绍。农业种植致富项目。最底下种着辣椒,旁边再种下甘蔗。三层薄膜能够有效地保证甘蔗提前发芽,提前上市;再与辣椒套种,进一步提高了土地的利用率。“去年,我们这样种了50多个大棚,一只大棚的产值有1万多元。”效益明显高于分开种植。
“在我们蔬果园,还有许多不同于传统的种植方式。”张功国自豪地介绍。能懂这么多新技术,张功国说要感谢市农业局和乐余镇农业服务中心的专家们。“镇农业服务中心有2名专家在我这定点驻守,遇到什么技术难题直接找他们就行了。”不仅如此,农业部门还会不定期地邀请南京大学等高校的专家来现场指导。“前不久,南大的教授刚过来指导春季生产和夏季作物安排。”
3月底,在市农业局的安排下,张功国去昆山参观了当地的“防虫网小青菜栽培技术”。农业种植致富项目。“收获很大。”这种技术能减少农药使用量,提高蔬菜品质。6月份,他也计划学习昆山,弄20~30只大棚,将这一技术引进到张家港来。
“像大棚种植这种高投入的设施农业,寻找高产、高效的品种就显得非常重要。”张功国向记者介绍。设施加上新品种,效益才会更好。“你看我们现在种的西葫芦,是2006年我从北京引进的,一棵西葫芦就能出产7~10公斤,亩产比原来的品种提高了1/3,达到了600公斤。”不仅如此,新品种的西葫芦外形好看,品质高,“3月份一个月就卖了10多万元。”
“这个西葫芦新品种,是我在农业网站上看到的,通过试种后才大规模种植的。”农业种植致富项目。在张功国的蔬果园内,辣椒采用的是福特斯早椒王品种,5月采收,6月离田,亩产2500公斤,亩产值3000元;甘蔗是广东红皮品种,10月收获,亩产值4500元……
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BOT项目融资模式(Build-Operate-Transfer Project Financing Model)自1997年首次在我国试点运作之后,近10年来,BOT这一项目运作模式在我国基础设施建设中得到广泛的应用并挥着日益重要的作用,以下是读文网小编为大家整理的关于BOT项目成功案例,欢迎阅读!
BOT 投融资模式是在20 世纪80 年代投资衰退的大背景下发展起来的一种主要用于公共基础设施建设的 项目投融资模式。其典型形式是:项目所在地政府授予 报;约定期满后,项目设施无偿转让给所在地政府 。简 一家或几家私人企业所组成的项目公司特许权利—就 某项特定基础设施项目进行筹资建设,在约定的期限内 经营管理,并通过项目经营收入偿还债务和获取投资回一可取的途径。在众多方案中,马来西亚政府选择了 BOT 融资模式。
经过历时两年左右的谈判,马来西亚联合工程公司 (UEM)在 1989 年完成了高速公路项目的资金安排,使得 项目得以重新开工建设。BOT 项目融资模式在马来西亚 高速公路项目中的运用,在国际金融界获得了很高的评 价,被认为是 BOT 模式的一个成功的范例。
而言之,BOT 一词是对一个项目投融资建设、经营回报、 无偿转让的经济活动全过程典型特征的简要概括。马来 西亚南北高速公路建设项目对 BOT 融资的应用是一个 典型的成功案例,本文对其 BOT 项目融资的实践进行深 入分析,以求更全面地认识 BOT 项目融资,更好地指导
2 项目融资结构
1987 年初开始,经过为期两年的项目建设、经营、融 资安排的谈判,马来西亚政府与当地的马来西亚联合工程项目融资的实践工作。
公司签署了一项有关建设经营南北高速公路的特许权合约。马来西亚联 公路公司为此成立了一 家项目子公府的特许权合约为核心组织起来项目的 BOT 融资结构,由三部分 组成:政府的特许权合约、项目的投资者和经营者以及国 际贷款银团。
2.1政府的特许权合约
1 项目背景
马来西亚南北高速公路项目全长 912 公里,最初是司—南北高速公路项目有限公司。以政由马来西亚政府所属的公路管理局负责建设,但是在公路建成 400 公里之后,由于财政方面的困难,政府无法将项目继续建设下去,采取其他融资方式完成项目成为唯马来西亚政府是南北高速公路项目的真正发起人和政府的特许权合约不仅构成 了BOT 项目融资的核心,也构成了 项目贷款的信用保证结构核心。
2.2 项目的投资者和经营者项目的投资者和经营者是BOT 模式的主体,在这个案例中,是马来西亚联合工程公司所 拥有的马来西亚南北高速公路 项目公司。
在这个总造价为57亿马 来 西亚元(21 亿美元)的项目中,南 北高速公路项目公司作为经营者 和投资者除股本资金投入之外, 还需要负责项目建设的组织,与 贷款银行谈判安排项目融资,并 在30 年的时间内经营和管理这条
特许权合约结束后的拥有者。政府通过提供一项为期 30 年的南北高速公路建设经营特许权合约,不仅使得该项 目由于财政困难未能动工的 512 公里得以按照原计划建 设并投入使用,而且通过项目建设和运营带动了周边经 济的发展。
对于项目的投资者和经营者以及项目的贷款银行, 政府的特许权合约是整个 BOT 融资的关键核心。这个合 约的主要内容包括以下几个方面:
(1) 南北高速公路项目公司负责承建 512 公里的高 速公路,负责经营和维护高速公路,并有权根据一个双方 商定的收费方式对公众收取公路的使用费。
(2) 南北高速公路项目公司负责安排项目建设所需 的资金。但是,政府将为项目提供一项总金额为 1.65 亿马 来西亚元(6000 万美元)的从属性备用贷款,作为对项目 融资的信用支持;该项贷款可在 11 年内分期提取,利率 8%,并具有 15 年的还款限期,最后的还款期是在特许权 协议结束的时候。
(3) 政府将原已建好的 400 公里高速公路的经营权 益在特许权期间转让给南北高速公路项目公司。但是,项 目公司必须根据合约对其公路设施加以改进。
(4)政府向项目公司提供最低公路收费的收入担保, 即在任何情况下,如果公路交通流量不足,公路的使用费 用收入低于合约中规定的水平,政府负责向项目公司支 付其差额部分。
(5)特许权合约期为 30 年。在特许权合约的到期日, 南北高速公路项目公司将无偿地将南北高速公路的所有 权转让给马来西亚政府。
马来西亚联合工程公司作为工程的总承包商,负责 组织安排由 40 多家工程公司组成的工程承包集团,在为 期七年的时间内完成 512 公里高速公路的建设。 2.3 项目的国际贷款银团
英国投资银行—摩根格兰福(Morgan Grenfell)作为
项目的融资顾问,为项目组织了为期 15 年总金额为25.35 亿马来西亚元(9.21 亿美元)的有限追索项目贷款,占项目 总建设费用的 44.5%,其中 16 亿马来西亚元(5.81 亿美元) 来自马来西亚的银行和其他金融机构,是当时马来西亚国 内银行提供的最大的一笔项目融资贷款,9.35 亿马来西亚 元(3.4 亿美元)来自由十几家国外银行组成的国际银团。对 于 BOT 融资模式,这个金额同样也是一个很大的数目。
项目贷款是有限追索的,贷款银团被要求承担项目 的完工风险和市场风险。然而,由于实际上政府特许权合 约中所提供的项目最低收入担保,项目的市场风险相对减 轻了,并在某种意义上转化成为一种政治风险,因而贷款 银团所承担的主要商业风险为项目的完工风险。项目的 延期将在很大程度上影响到项目的收益。但是,与其他项 目融资的完工风险不同,公路项目可以分段建设,分段投 入使用,从而相对减少了完工风险对整个项目的影响。
项目建设所需要的其他资金将由项目投资者在 7 年 的建设期内以股本资金的形式投入。
高速公路。
3 项目融资方案评析
3.1 采用BOT模式为马来西亚政府和项目投资者以及经
营者均带来了很大的利益
从政府的角度,由于采用 BOT 模式,可以使南北高速公路按原计划建成并投入使用,对于促进国民经济的 资金,并且在 30 年特许权合约结束以后,可以无条件收 回这一公路。
从项目投资者和经营者的角度,BOT 模式的收入是 十分可观的。马来西亚联合工程公司可以获得两个方面 的利益:第一,根据预测分析,在 30 年的特许权期间内南 北高速公路项目公司可以获得大约两亿美元的净利润; 第二,作为工程总承包商,在 7 年的建设期内从承包工程 中可以获得大约 1.5 亿美元的净税前利润。 3.2 对BOT融资模式中的风险问题的分析
采用 BOT 模式的基础设施项目,在项目的风险方面 具有自己的特殊性。这些特殊性对 BOT 模式的应用具有 相当的影响。
第一,基础设施项目的建设期比一般的项目要长得 多。如果采用净现值的方法(DCF)计算项目的投资收益, 则会由于建设期过长而导致项目净现值大幅度减少,尽管 类似高速公路这样的项目,可以分段建设,分段投入使用。 然而,基础设施项目的固定资产寿命比一般的工业项目要 长得多,经营成本和维护成本按照单位使用量计算也比工 业项目要低,从而经营期的资金要求量也相对比较低。
因此,从项目融资的角度,项目建设期的风险比较 高,而项目经营期的风险比较低。
第二,对于公路项目建设,有关风险因素的表现形式 和对项目的影响程度与其他采用 BOT 模式的基础设施项 目也有所不同。首先,公路项目的完工风险要低于其他采 用 BOT 融资模式的基础设施项目,如桥梁、隧道、发电厂 等,这是因为在前面反复提到的公路项目可以分段建设、 分段投入使用、分段取得收益。如果项目的一段工程出现 延期,或由于某种原因无法建设,虽然对整个项目的投资 收益会造成相当的影响,但不会像桥梁、隧道等项目那样 颗粒无收。正因为如此,在马来西亚南北高速公路的 BOT 项目融资中,贷款银行同意承担项目的完工风险。其次,公 路项目的市场风险表现也有所不同。对于电厂、电力输送 系统、污水处理系统等基础设施项目,政府的特许权协议 一般是承担百分之百的市场风险,即按照规定的价格购 买项目生产的全部产品。这样,项目融资的贷款银行不承 担任何市场需求方面的风险,项目产品的价格是根据一定 的公式(与产品的数量、生产、成本、通货膨胀指数等要素 挂钩)确定的。然而,对于公路、桥梁等项目,由于市场是面 对公众,由使用者的数量以及支付一定的使用费构成,所 以面临着较大的不确定性因素。项目使用费价格的确定, 不仅仅是与政府谈判的问题,也必须考虑到公众的承受能 力和心理因素。如果处理不好,类似收费加价这样的经济
建设投融资
问题就会演变成为政治问题。因此,在公路建设这样的项 为 BOT 融资模式中非常关键的一个条件。
第三,项目所在国金融机构的参与对促成大型 BOT 融资结构起着很重要的作用。毋庸讳言,在 BOT 融资结 构中,由于政府的特许权合约在整个项目融资结构中起 着举足轻重的作用,从项目贷款银团的角度考虑,项目的 国家风险和政治风险就变成了一个十 分 重 要 的 因素 [8]。 这方面包括政府违约、外汇管制等一系列问题。项目所 在国的银行和金融机构,通常被认为对本国政治风险的 分析判断比外国银行要好得多和准确得多。从而,在大 型 BOT 融资结构中,如果能够吸引到若干家本国的主要 金融机构的参与,可以起到事半功倍的作用。在马来西 亚南北高速公路的项目融资安排中,这一点被国际金融 界认为是十分成功的。
发展具有很大的好处,同时,可以节 省 大 量 的 政府 建 设 目中,政府在特许权合约中关于最低收益担保的条款,成
4 结 语
成功的 BOT 项目融资方案的结果是一个多赢的局 面。从案例中我们知道项目的发起人 (项目的最终所有者)、项目的直接投资者和经营者还有项目的贷款银行,都 通过项目的建设和运营获得了可观的收益,这也正是一个 融资模式能够得以实施的最根本的动力。
BOT 项目融资方案成功实施的两个关键点:一个是 特许经营权合约,一个是项目所在国的投资环境。特许经 营权合约不仅是项目建设和运营者进行投资核算的基础, 而且也是其获得投资回报的保证。而项目所在国的投资 环境则对项目的完工风险有很大的影响。
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很多人不是不够聪明,而是不够成熟。很多人不是缺乏知识,而是缺乏阅历。以下是读文网小编为大家整理的关于成功的项目案例欢迎阅读!
古代有一个最成功的项目团队,那就是西游记的取经团队。
背景:为了完成西天取经任务,组成取经团队,成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。
团队的组成很有意思,唐僧作为项目经理,有很坚韧的品性和极高的原则性,不达目的不罢休,又有很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命,既给袈裟,又给金碗;又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助)。
沙和尚言语不多,任劳任怨,承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员,看起来好吃懒做,贪财好色,又不肯干活,最多牵牵马,好像留在团队里没有什么用处,其实他的存在还是有很大用处的,因为他性格开朗,能够接受任何批评而毫无负担压力,在项目组中承担了润滑油的作用。
最关键的还是孙悟空,由于孙悟空是这个取经团队里的核心,但是他的性格极为放荡,回想他那大闹天空的历史,恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里,但是取经项目要想成功实在缺不了这个人,只好采用些手腕来收复他。这些手段是,首先把他给弄得很惨(压在五指山下500 年,整天喝铜汁铁水);在他绝望的时候,又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激;当然光收买人心是不够的,还要给他许诺美好的愿景(取完经后高升为正牌仙人);当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他,给他戴个紧箍,不听话就念咒惩罚他。孙悟空毕竟是牛人,承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务,虽然是个难于管束的主,不能只用手段来约束他,这时猪八戒的作用就出来了,在孙悟空苦恼的时候,上司不能得罪,沙和尚这种老实人又不好伤害,只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷,反正猪八戒是个乐天派,任何的指责都不会放在心上。
在取经的项目实施的过程中,除了自己的艰辛劳动外,这个团队非常善于利用外部的资源,只要有问题搞不定,马上向领导汇报(主要是直接领导观音),或者通过各种关系,找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛),以搞定各种难题。
西游记里特别强调得到高层支持的重要性,有没有靠山真的很不同,君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨。
我们的企业各职能部门就是一个个项目团队,我们所取的经就是我们各团队在上年度根据公司经营战略方针拟定的取经计划。我们的团队中也有唐僧、有悟空、八戒、沙和尚,当然还有观音啦,我们在这个团队里都扮演着各自的角色,做着各自的工作,这些都是团队成功,完成目标任务所不可或缺的。不管您站在哪一个岗位扮演着什么角色,在工作中都会遇到磕磕碰碰的事儿,别过多的报怨工作的不如意,多想想自己是团队的一份子,是不可或缺的一份子。我们要乐于去接受工作的挑战与压力。在遇到难题时,要及时与上司沟通,获得他最大的支持,这样我们才能轻松的降妖除魔。完成该年度的目标任务,一个个小团队的项目将汇集整个企业的大项目。
企业修得正果了,我们也排列仙位了。
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人生是一台戏,精彩的剧情演绎着你创业的艰辛和成功的喜悦。以下是读文网小编为大家整理的关于创业项目成功案例,欢迎阅读!
在北京城里,你可能会看到这样—位送花人,他戴着红鼻套,脸上画着大大的微笑,身上穿着马戏团里小丑表演时穿的罩衫。他就是北京小丑花店的老板——宋广斌。
宋广斌今年29岁,是一个十分健谈的小伙子。早在两年前他就有这个想法了。2004年,宋广斌还在从事餐饮行业。有一次,他路过西单商场,看到路边有不少卖花的小姑娘。虽然这些小姑娘吆喝得挺起劲,可真正停下来买花的人没几个,人们大都匆匆而过。当时,宋广斌感觉这些卖花姑娘的叫卖还不如商店门口用来做促销的充气玩偶吸引人。于是,他就开始琢磨:如果卖花的人衣着特殊些是不是就能吸引住顾客的目光?那扮成小丑卖花呢?就算大家当时不买我的花,可他们心里多少也会留下些印象,以后有购买鲜花业务的时候,不由自主的就会想起有个扮成小丑的卖花人。从那以后,宋广斌的心里就一直在惦记开一家小丑花店。
功夫不负有心人。宋广斌的小丑花店终于在今年开起来了。开业的时间,他特意选在了去年5月l4日“母亲节”那天。当天,宋广斌就做了700多元的生意,这给了他极大的信心。
宋广斌说:“我的花店小,手里的资金也有限,做不起广告,但我本身就是一个活广告。我去送花,走到哪里都会招来路人好奇的目光。”据宋广斌介绍,有一次,他正骑着电动自行车去送花,发现有一个外国朋友骑着自行车从后面赶过来,和他并排骑行的时候一个劲往他这边看。正在宋广斌纳闷的时候,这位外国朋友突然猛蹬几下,停在他前面20多米的地方,掏出相机开始拍照。“噢!原来是看我的装扮新奇,给我拍照啊!”宋广斌这下明白了,于是他特意停了下来,让他拍个痛快。“当时我心里特自豪。原来不光是我们中国人没见过我这样送花的,就连外国人也觉得新奇,看来我开花店的思路还行!”
宋广斌送花时的交通工具就是—辆电动自行车,因为业务多,电动车每天都要充电。谈到最让他高兴的一次送花经历,宋广斌很是兴奋。他说:“有一次,—位先生要在结婚纪念日送花束给太太,他精心挑选了365朵玫瑰,要我送到他太太所在的南三环的单位。我走进这位先生太太的单位时,办公室里的人都很惊奇,那位太太高兴得要跳起来,大家也纷纷要求与我合影。”
有的顾客会要求具体送花的时间,为了能准时把花送到顾客面前,宋广斌每次都提前1O多分钟出发。他说:“宁可我提前到—会儿,在外面等几分钟,也不能让顾客等我,这关系到花店的信誉问题。做服务行业,最重要的就是诚信,守时就是诚信的重要表现之一。”
几个月来,他如同马戏团里的小丑一般戴着红鼻套、穿着小丑服为顾客送花,这种个性化的服务加七良好的信誉,使得花店生意越来越红火,临近春节他的送花业务更加忙碌。
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为了减少风险带来的损失,更好地保障软件项目开发的顺利进行,应需根据具体情况选择合适的解决方案,减缓或消除这些风险。以下是读文网小编为大家整理的关于it项目管理成功案例分析,欢迎阅读!
本文通过三个实例讲述了IT项目管理成功的三大因素:调动员工积极性、沟通和平衡利益、获得更多部门的支持。
即使成功的IT项目负责人在做事风格上完全不同,但是他们在很多方面也仍然具有相同点。善于倾听,富有想象力,头脑开阔,有胆有识,这仅仅是其中一部分。以下是三位成功IT项目的负责人,他们通过长期、多级的项目体现了对项目的控制能力。
调动员工积极性
人物:Ian Patterson,Scottrade公司CIO。
项目要求:在线投资公司要建立3.4万平方英尺的数据中心用来处理年增长率为两位数的贸易量,还要实现下载数据的分析,由财务数据中心提供。
成功要点:通过定期交流及评价来提高士气。
Scottrade公司于2006年斥资2500万美元修建数据中心。在此之前,公司专门招聘了项目经理负责这个庞大的项目确保能够如期完成。除了管理员工,46岁的Patterson还注重项目的其他方面。例如,在设计这个新的方案设施之前,他确保投资方如思科公司等理解项目立案的根本原因在于公司业务增长对网络容量的新需求。
Scottrade所在的在线经济公司,通常在整个市场准入瞬间就处理10%~20%的日贸易总量,“等市场完全放开后,我们的贸易额则会缩减。” Patterson说。当市场经历各种起伏时,贸易的频率通常整天都很活跃。他说,这不仅仅要求搬迁数据中心,而且预见了未来急需建设新的数据中心。因此,在新数据中心设计方案的前三个月,Patterson请思科公司的工程师们前来实地考察公司现在的网络情况,“以便他们更好地理解我们的数据下载情况”。
新中心刚刚建好,在投入使用前,公司又请其他一些公司对新的中心进行压力测试,“我们所做的就是测试再测试。” Patterson说。对Scottrade这样拥有311家分支机构的在线公司来说,他们采集数据,管理数据并操作贸易的工作本质要求他们要有一个完美无缺的数据中心,而不是选择停工。
为此,Patterson相信他对这个耗时一年的大工程最大的贡献就是调动了每个员工的积极性,并告诉他们每个人对这个大项目都有贡献。“实际上就是要让每个员工都感觉到我永远站在他们身边,并且在帮助他们。”才跳槽到Scottrade公司不到一年的这位CIO说。为了保证客户不会受数据中心转移的影响,Patterson和他的团队与AT&T和Verizon公司紧密配合,在两个数据中心之间建立了长约8英里的宽带通道。 这个项目的意义实现了。Scottrade和另外20家经济公司共同分享了数据中心的安全所带来的便利。他们每个人都独自拥有并经营着自己的数据线进行在线交易。去年5月份,当Scottrade已经准备使用新数据中心的时候,其他一些业主还没有做好准备。
同意和支持这个项目之一的总裁兼CEO说,对Scottrade公司来说,新的数据中心给他们提供新的产品和服务是必需的。他还说,Patterson所做的是:“动员和领导IT员工是我们成功完成新的数据中心组建的关键因素。”
沟通和平衡利益
人物:Dwight Smith,Marriott Vacation Club公司,信息资源部副总裁。
项目要求:Marriott Vacation Club公司的IT部门迅速转移,验证、遴选和完成一个预定系统,帮助MVCI公司在亚太地区拥有新的占有率。
成功要点:通过外交手段,保证在优先权进程中的每个建议都得到响应。
2005年底,46岁的Smith受命于一项任务,这就是让MVCI公司在亚太地区迅速扩张,并且平衡各股东间的权利。
Smith说,他的目标就是保证每个人想要达到的目的都能实现,也就是说协调各大股东的利益需求。对Smith来说,这意味着在短期内,在有限的技术水平下制定系统的业务特性,以保证该系统迅速运行。
“我们必须迅速获得市场,我们不能展示一劳永逸的系统,而是展示随着市场发展不断增添新功能的系统。”为了确认和平衡不同机构间错综复杂的利益,Smith经常与不同组织和机构的领导人们会面并交流。“最初我最需要做的事情就是搞清楚成功对亚太地区业主们的意义,并把我在市场上所见到的与MVCI公司内部的执行联系起来。”这位在Marriott公司干了20年的老员工说,而这一过程包括提高MVCI公司IT部门的效率。
事实上,确保各方的利益均衡这需要很多强有力的外交手段。这一项目“如果任何一方变成主导都会导致这个项目的流产”。例如,他敢保证,在设计系统的时候,他们绝不会单独同MVCI公司亚太地区业务总监会面交谈时不考虑整个公司的利益。
Smith还主导性地通过外交手段保证所有投资方共同参与管理。因为他需要他们一同研究市场,然后决定在系统使用的最初几年中,在现有资金条件下,如何改动系统并增加功能。Smith在此项项目中的所作所为得到了老板的褒奖。“在很短的时间内,Dwight成功地领导着各部门高度合作,共同参与。”MVCI总裁Steve Weisz如是说。 MVCI仍旧在向亚太市场进军,Smith对目前所取得的成绩保持乐观。
获得更多部门的支持
人物:Adrian Butler,Accor北美IT和电信服务部副总裁。
项目要求:扩容旅馆网络带宽,并提高其他技术如增加Wi-Fi等。
成功要点:唯才是用,集中力量应对网络升级。
37岁的Butler认识到为Accor北美公司服务了多年的网络已经“难以发挥作用”。
问题在于,任何改变现有网络进行升级的项目都要与公司其他项目一起竞争项目资金。不同之处是,网络升级的收益并不能很好地体现在投资回报中。“因此,我仔细研究了公司业务,了解各方面的要求并通过政治手段同各机构沟通,”Butler说,“重点在于认真听取公司内部的意见。”例如,Butler发现公司培训中心需要增加网络带宽以辅助在线学习功能的高效运作,他还发现其他部门也需要增加网络宽带。因此他动员这些部门的主管一起向高层反映这一需求。
Butler所做的努力包括让公司高层明白,公司需要对网络进行何种变化才能满足扩张的需求。为此他广泛听取了业务部门、技术部门以及其他部门的综合建议。
为了设计新的网络,Butler以浅显易懂的语言,重点对业务总监和大股东们讲解新网络的需要。
“我花了大量时间准备可行性论证,避免晦涩难懂的专业术语,尽量清晰地向他们解释升级网络所能带来的收益。”Butler说,Accor公司还打算增加网络宽度以满足管理新的客户和新增销售点的要求。
在对网络升级的同时,Accor还在进行另一个单独的项目,根据交易卡(PCI)数据安全标准,将客户的信用卡和借记卡交易信息进行编译。Accor的CEO认为PCI项目有一定的优先意义。正是由于Butler将网络升级的项目实施,升级后的网络扩大了编译容量。
这个项目花了Butler数月的时间,于2006年10月圆满竣工。这归功于他能够获得管理层乃至老板,执行副总裁兼CIO的同意。“我们老板使得我这个项目终于圆满。”“Adrian对项目所执行的正确政策和他所具有的技术性领导、见识以及将公司目标和IT战略相结合是项目成功的关键。”总裁兼执行官评价说。
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在概念上,业界将电商划分为狭义与广义,狭义电商(E-Commerce)是指实现整个贸易过程中各阶段贸易活动的电子化,而广义电商(E-Business)是指利用网络实现所有商务活动业务流程的电子化。以下是读文网小编为大家整理的关于电商项目成功案例,欢迎阅读!
1、遂昌县农村电子商务案例背景:早在2013年,阿里研究院就专门总结、提出并推广了“遂昌模式”,知名度很高。遂昌县属浙江省丽水市,山地占总面积的88%,素有“九山半水半分田”之称,是个典型的山地县。所以,遂昌的工业经济一般,以农业经济为主。但这里农林特色产品丰富,这也算是老天爷为遂昌人开的一扇窗吧。
2、遂昌县农村电子商务模式:遂昌的电商协会在当地政府的支持下摸索出了这么一条销售特色农林产品(竹炭、烤薯、菊米等)的模式:生产方+服务商+网络分销商。
据阿里研究院的统计,到2014年,遂昌县以农林产品为主的电商交易规模已达5.3亿元。此外,农产品电子商务还带动了涉农旅游消费。全县2014年“农家乐”接待游客达到262.95万人次,经营收入2.66亿元。两项合计超过了8亿元,这就是发展农村电子商务带来的附加红利吧。
3、遂昌县农村电子商务特点:“遂昌模式”的核心是“服务商”,就是“遂昌网商协会”下属的“网店服务中心”,属半公益性质。其核心业务有三块儿:整合可售货源、组织网络分销商群(以当地网商为主)、统一仓储及发货服务。
“网店服务中心”在遂昌农产品电商化的过程中起了非常重要的作用:
A、制定并推行了农林产品的产销标准。这使得杂乱无章的“农产品”向“商品”变身有了规范,使“买卖管”三方的沟通有了依据。
B、直接或通过农村合作组织间接地推动农户及加工企业按照上述标准去生产和加工,提升了当地网货的质量。
C、在县里设立了“产品展厅”和“网络分销平台”,统一制作商品的数据包(图片、描述等)用于支撑网上分销商选货和网销,降低了网商的技术门槛。
D、统一仓储,按照网络分销商们获得的订单统一发货并提供售后服务,使他们实现了零库存经营,降低了网商的资金门槛。
E、推动实现了各环节的社会化大协作:农户、合作社只管做好生产,加工企业只管做好加工,网络分销商只管做好推广销售工作。
4、遂昌县农村电子商务模仿提示:“遂昌模式”仿照工业上的“流程化”模式建立起了农林产品的社会化大协作,自己把货源整合、商品数据、仓储、发货及售后这些比较琐碎复杂的工作承担起来,让上游的生产端和下游的销售端专注于自己最擅长的工作,不用操心全产业链的事,提升了当地电商的整体运行效率和竞争力。这种模式在县域电商的发展初期具有效率高的优势,特别适合推动当地小电商的批量发展。问题是, “网商服务中心”是整个遂昌整个电商链条上的“单一故障点”,一旦这个环节出了问题,上下游都会受到很大的影响,整个链条都有可能停止运行。这就像把辛辛苦苦养的鸡蛋都放在一个篮子里,虽然看着省事儿,一旦这个篮子翻了就麻烦了。
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项目管理就是把各种知识、技能、工具和方法运用到项目活动中来满足项目目标。以下是读文网小编为大家整理的关于成功项目管理案例,欢迎阅读!
项目管理它包括两类活动:一是技术活动(如软件项目中的写代码、建筑项目的砌砖、晚会项目的节目彩排等);一是管理活动(包括启动、规划、执行、监控、收尾,这些在每个项目中相似)。在这里,我们主要从管理的角度,以生活中的一个小案例来剖析项目管理的核心内容。
1)有电、有气、有水
2)铁锅、电饭锅、菜刀、切菜板都是可用的
3)原材料有蔬菜、有肉
在此案例中,项目干系人较少,需求较一致,项目干系人容易识别,而在实际项目中,大多数项目涉及很多干系人,识别干系人是非常关键的任务。此外干系人的需求很模糊、表达不明确,而且,有些干系人的需求相互矛盾。这是在启动过程,项目经理面临的最大挑战。
在这个过程中,需要项目经理具备的能力包括:沟通(和陌生干系人会面,迅速建立良好的关系)、谈判(用来共同确定目标)、说服(让干系人相信你,听从你的建议)、观察力(对环境的观察、理解)、决策力(准确做出判断,必要情况下帮助干系人做出选择)、协调(和不同干系人沟通,召集会议等)。除了上述六个基本步骤之外,大型项目还需要正式任命项目经理、建立项目管理团队等工作。
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一个修养不够的人,给你一个项目。你会祸国殃民,给你一个团队,你会把一个团队带到万劫不复。以下是读文网小编为大家整理的关于工程项目成功案例,欢迎阅读!
为了进一步规范县乡公路工程项目管理,保证工程质量,实现项目管理的科学化、程序化、规范化、精细化,通过管理工作程序化、工作过程精细化,努力实现低成本、高质量、高效率、节约型、规范化的工程管理,达到工程项目全优化,结合本所实际,制定本办法。
一、指导思想:实行工程项目管理,强化质量管理,争创优质工程;加强投资管理,严格控制预算;努力降低成本,注重计划管理,保证工程工期;重视安全教育,落实安全生产责任;严格程序化管理,加强每一环节管理;创建精品工程,获取最大的工程效益。
二、工程项目管理范围与要求
本所每年计划内外的所有养护大中修工程与构造物大修工程、公路水毁恢复与抢修工程、公路绿化工程以及公路新改建工程项目,全部实行工程项目管理,要求管理的每一个步骤都要做精,每一个环节都要做精,保证每一项工程都是精品。
三、工程项目管理程序
1、工程开工准备阶段:
开工前,项目部向业主代表和财务部门提交开工报告,包括以下资料:
(1)开工申请单;
(2)详细的施工组织设计,包括施工人员安排及施工机械设备情况、工期安排、施工工艺等以及合理的施工方案;
(3)工程项目各种原材料检验报告;
(4)项目部复核认可的工程量及施工图。
2、工程施工阶段:
开工资料齐全,符合开工条件,经业主审核批准后,各项目部方可开工建设。在施工过程中,项目部必须按照技术规范和设计文件的要求严格控制施工全过程,实行全员管理,加强施工管理,做好质量控制、过程控制、进度控制、成本控制,严把工序关、工艺关、材料关、试验关、资料关,做好工程计量与原始记录以及隐蔽工程影响资料,及时上报进度报表,业主代表及时核查工程质量与数量,财务部门严格按照计量支付,做好工程成本核算,以最优工程获取最大的利润。
①严格按照工序,认真组织施工,做好施工日记,每月汇总后上报业主代表;
②每月15日、30日定期向业主代表、财务部门、业主项目负责人报送工程进度统计核算报表,要求数据准确,投资准确;
③每一分项工程完工后,及时向业主代表与财务部门上报工程量计量表现场签认单,由业主代表或监理核查后,批准下一道工序,同时通知财务部门按工程量计量表支付款项;
④项目部技术负责人应坚守岗位,跟踪督促控制施工进度与质量,及时掌握现场实际情况,对存在的问题,质量事故等及时书面上报业主代表及业主项目负责人,及时给予解决与答复,批准后进行下一步工作,否则造成损失,由项目部自负;
⑤加强施工资料的管理与整理工作,保证工程资料能够真实反映施工过程的实际情况。各种施工原始记录,质量检验评定,试验抽检等资料一定要由各施工员、试验员、质量监督员亲自填写签字,及时进行内业资料的归档整理。整理的全部资料必须书写工整,字迹、线条清楚,数字准确,图物相符,格式统一,印章齐全,纸张便于长期保管。
3、 竣工验收阶段
①各项工程全部完工后,清理现场,整理资料装订成册,全部施工原始资料填写齐全,报表齐全,工程量计量表现场签认单齐全,工程全部合格,由项目部申请业主代表及工程质监部门验收;
②工程验收后,15日之内,由项目部自行结算完毕,报业主代表、工程质监部门、财务部门及业主负责人签字认可,开具税票,入帐。
4 、工程成本分析阶段
项目部在工程结算后,尽快作出决算,根据工程项目合同价进行分析对比、项目对比、单价对比、材料分析、定额分析、标准对比、依据财务数据,最终做出工程成本分析报告,上报业主负责人。
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自从中国大陆对外开放后,旅游业便迅速发展,至今方兴未艾。以下是读文网小编为大家整理的关于旅游项目成功案例,欢迎阅读!
南京是一座具有35万年人类活动史、2500年建城史和450多年建都史的历史文化古城,是我国四大古都之一,第一批国家级历史文化名城,中国优秀旅游城市,素有“江南佳丽地、金陵帝王洲”的美誉。其独特的山川形胜、厚重的地域文化积淀构筑了南京丰实的特色旅游资源。新世纪以来,特别是在迎接“十运会”的3年中,南京市梳理、挖掘、新建了一大批旅游资源,为旅游开发水平的提升打下了良好的基础。今后,特别是“十运会”后,如何进一步对旅游资源进行系统化开发和利用,以实现深度开发,放大效益,从而不断提高旅游吸引力和竞争力,成为现阶段旅游发展的关键和首要环节。
南京城市文化旅游资源深度开发的总体思路
1、 创建特色鲜明的南京旅游形象和旅游品牌
深度开发的最大目标就是为创建特色鲜明的旅游形象和旅游品牌服务,这是吸引游客的最关键因素。南京旅游形象定位,应从国内著名的旅游目的地转向全球的高度和视野,依托优势资源,把南京建成世界主要的观光旅游目的地,成为融汇商务旅游、国际会议、休闲观光等综合功能的具有国际影响的文化旅游城市,强力打造“三大”国际观光品牌,即“国际性历史文化名城、现代化滨江名城和生态绿都”。
2、 努力构筑城市形象和旅游特色的代表性区域
特色是旅游业的灵魂和生命力所在,特色化是旅游开发的成功之道。优美的自然环境、厚重的历史文化内涵和日新月异的现代化建设风貌都是优势资源。南京应依托这些优势资源,建成一批具有不可替代性的、体现南京特色的代表性、标志性区域和精品景点,以树立区别于其他城市或地区的旅游形象特色,不断提升城市形象。
3、积极开发出具有特色的旅游新产品
“山水城林”合一是南京独特的优势和特色。应把“山水城林”等特色景观要素转化为旅游资源优势,充分挖掘和发挥其价值,并针对多元化的旅游需求,依据高度细分的目标市场,推出体现个性与特色的旅游新产品和新服务,以提高旅游品味和城市品味,延长游客停留时间,进一步扩展旅游消费市场需求。
4、实现旅游产品的合理组合,发挥整体规模效应和集聚效应
旅游产品的开发并非仅仅是单个旅游景点的包装,而应把整个城市作为开发对象进行整体经营。整合利用南京旅游资源,通过旅游线路的合理组织与设计,将各旅游产品串联起来,提供多元化的旅游组合产品,形成多种旅游产品互相配合、适当分工的旅游开发新格局,充分发挥南京旅游资源的整体规模效应和集聚效应。
南京城市文化旅游资源深度开发的实施措施
1、合理组织交通,形成由步行、自行车、人力车及公共交通等组成的多元化的旅游出行系统
积极组织发行南京旅游卡———“金陵卡”。借鉴国外先进经验,可在市场调研和论证的基础上,特别是针对自助游,以此为游客提供方便快捷实惠的出行服务,真正实现无障碍旅游。该卡应具备市区巴士、地铁及水上观光巴士等多种交通方式的兼容,并可根据不同类型游客的需求,推出不同有效期(一日游、二日游、多日游)、不同服务对象、不同服务内容的“金陵卡”,以此引导游客出行选择公共交通方式,减少旅游过程中的机动车交通量和环境污染,发展生态旅游。
积极开辟为五条文化旅游轴线服务的专用游览交通线,在沿线重要景区景点设立停靠站,游客持金陵卡自由上下,可一个景点一个景点连续而自由地游览。如明城墙环线全长约34km,按照20kmh的车速,每辆车大约1.7h即可运行全程,若每隔15分钟发一班车,大约只需7辆车就可满足普通运营的需要。可以说,交通的投入不多,又能够满足旅游交通的需求,同时又通过交通线路将沿线资源有机串联起来,充分开发出城墙的旅游文化价值,给游客加深南京古都的美好印象。
加强五条文化旅游轴线沿线道路网络建设,特别是着重建设景点间、景区与区域交通网络的联系线路,完善风景名胜区、休闲度假区、公园的景区旅游专用道,形成可达性高、方便、安全、舒适的步行网络和步行配套设施。沿线各景区应结合公共开敞空间体系,积极创建舒适宜人的步行道、步行区,如明城墙遗址地区要尽快规划开辟步行区,并结合绿化建设,实现现存城墙与城墙遗迹的合理对接。
2、通过策划一批重大节事活动,扩大南京的影响力和提升城市活力
国外著名的国际旅游城市能大量吸引并留住外国游客的一个重要原因,除了突出的自然景观和浓厚的地方特色文化以外,经常举办国际性大型会议、展览、演出和比赛是一个重要的原因。旅游产业的发展须依托于现代化的营销网络和营销手段。今后,南京应利用“十运会”一流的场馆设施,积极争取重大国际国内赛事到南京来举办,努力形成在南京固定举办1—2项周期性的大型赛事,或积极争办大规模、高规格的国际综合性或专业化会议、重大展会和节庆活动,并力求至少有1个国际性会议永久性定址在南京。
努力形成在南京固定举办高规格的国际综合性或专业化会议
明城墙旅游节
沿明城墙逐段开通城墙步行街,建设成为集休闲、餐饮和娱乐为一体的公共活动空间,以此将城墙及其周边风貌充分透出来,形成南京市民与游客“城墙漫步”和体验文化的重要场所,从而使得明城墙真正转变为供市民和游客分享的城市公共资源和公共空间,成为南京旅游的新亮点和新品牌。
积极筹划组织“明城墙旅游节”,以此将明城墙、钟山风景区、外秦淮河等三条旅游轴线沟通起来,形成展示南京城墙文化内涵的重要舞台。在旅游节期间,可在三条轴线上组织不同主题的旅游文化活动,如秦淮河的水上观光与休闲娱乐,明城墙沿线的文化艺术展示、休闲娱乐与美食购物,明孝陵的文化旅游、艺术表演与工艺品交易,打造成为汇聚民间艺术、休闲观光、购物娱乐、饮食文化为一体的大型节庆活动。
积极筹划举办“城墙马拉松比赛”。国际马拉松比赛全程42.195km,目前明城墙沿线全长33.676km(包括13座城门瓮城的宽度),可考虑环绕明城墙举办马拉松比赛,今后应重点对城墙周边路网进行梳理、整治与建设,合理确定相应的比赛路线,努力将“城墙马拉松比赛”办成南京固定举办的具有国际影响的重大赛事。
秦淮河水上观光游
开通秦淮河水上观光旅游巴士路线,游客从七桥瓮经中和桥达到白鹭洲公园,此段游客可体验周边优美的自然景观和明清的民俗民居,达到了游览的第一高潮;然后沿明城墙而上,至中华门—水西门遗址—汉西门遗址到达清凉门—鬼脸城公园,游客在领略到沿岸水光山色的同时,又能领略到南京深厚的古都内涵,由近及远,感受到民国—明清—六朝文化的浓厚气息,达到旅游体验的第二高潮;最后经古林公园—到定淮门遗址—到三汊河口,完成游览的最后历程,游客感受逐步从古都文化过渡到现代文明,从秦淮风情转化为大江风貌,充分体验到历史人文景观与自然特色环境的交汇融合。
玄武湖主题秀
六朝文化作为南京的特色文化之一,而相比较南京其他区域,玄武湖“山水城林”的整体底蕴与六朝文化联系最为密切,这正是玄武湖独特的文化个性和竞争力之所在。建议组织玄武湖主题秀,具体形式可以“六朝文化”为背景,以“景区的自然山水”为幕,以文化旅游的产品形式固定下来,定期进行“玄武湖山水实景剧”演出,打造成为南京旅游的新视点、城市的新名片。同时,可在玄武门组织嘉宾入城仪式。
依托旅游资源优势,加快培育旅游支柱产业
旅游业是一项关联度高、资源消耗少、就业容量大的现代服务业,对此未来应充分重视将旅游业作为南京的支柱产业发展,实施旅游品牌战略,这对于形成南京的竞争优势,实现南京从“旅游大市”向“旅游强市”的腾飞,实现国际性历史文化名城的发展目标具有巨大的现实作用和战略意义。目前南京的旅游开发存在“所有者、开发者、经营者、管理者”分离的局面,尽管产权关系较为明晰,但是由于旅游资源空间分布较为分散,相应的投资和回报制度也尚未形成,导致南京旅游产业的整体策划和规模经营不到位。今后应积极探索多元化的旅游开发经营机制,研究制订和尝试推行特许经营制度,鼓励和支持各类社会资本进入南京旅游市场,不断拓宽旅游建设资金来源的渠道,从而有效提高南京旅游产业化发展水平,做大、做强、做优、做特南京旅游产业。可遵循现代企业制度要求,在明晰产权关系的基础上,组建一家全市性的旅游开发经营公司,由其统一负责南京市旅游资源的综合开发、总体策划、整体促销和规模经营。
南京文物展
深入开展旅游宣传促销,打造旅游新亮点和新品牌
开展城市形象策划,积极开拓国际、国内两个市场,确立明确的内外促销策略。主要应从主体资源的地理文脉、游客心理和行为特征、国际化定位等三个方面入手确立南京的旅游形象。通过南京城市旅游形象的明确化,使政府和公众对南京旅游的资源核心、产品定位和发展目标达成共识,形成并树立鲜明的特色,并积极通过旅游精品线路的建设和旅游行动的策划,不断推出南京旅游新亮点,创造新热点,以此增强对中外游客的吸引力,推动旅游产业的持续发展。
根据国际通用惯例,按照城市整体开发的原则,以各旅游发展轴线为单位积极设立旅游资源的宣传、指引和标识系统,并在重点景区配套游客服务中心,免费咨询和宣传南京旅游资源信息,真正让人们对“看得见、摸得着、体会到”,让游客在南京能真正身临其境地感受到南京的城市内涵,起到留住游客,延长游期和携亲带友回头再来的促销作用,并以此激发市民的地方归属感和自豪感。展示内容除文字图片外,还可制作反映各旅游线路的南京山川形胜古迹及交通、旅馆分布模型,并配以精美的既可导游又值得收藏的画册出售或赠送。
加强旅游项目储备,为深度开发做好准备
结合南京城市建设与发展,及时开展有关项目的储备,形成新旧资源结合、旅游规模扩大、优势特色明显的大旅游格局。①加强对主城内尚未完成开发的一批景区和地区的旅游项目储备,如幕府山—燕子矶风景区、滨江绿地、江心洲以及八卦洲等。②加强对外围新城、新镇中诸如“一山三泉”等一批旅游资源的深度开发。③结合城市总体规划确定的生态廊道,积极开辟灵岩山、龙王山、老山等一批各具特点的郊野公园。
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投资知识是明智的,投资网络中的知识就更加明智。没有天生的信心,只有不断培养的信心。以下是读文网小编为大家整理的关于项目投资成功案例,欢迎阅读!
私营企业交手VC:小肥羊风险投资案例
在私营企业发展的过程中,上市融资的吸引力和上市所需严格的财务规范构成了推动其前行的马力强劲却又制动有序的引擎。从国内餐饮连锁企业小肥羊的身上,我们清晰地看到活跃的外资风险投资基金与干练的国内经理人熟练驾驭这个引擎前行的身影
卢文兵与王岱宗第一次在包头的会面虽然只花了一天半的时间,却奠定了内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司和国际性创业及私募投资机构3i的合作基础。九个月之后的2006年6月,小肥羊与3i以及另一家来自西班牙的风险投资机构普凯(Prax Capital)达成协议,3i和普凯对小肥羊分别投资2000万美元和500万美元,获得20%和5%的股权,三者将2008年香港上市作为小肥羊的发展目标。
这已经不是卢文兵第一次与外资风投合作,却是他2004年6月加盟小肥羊担任负责财务的常务副总裁之后第一次与外资谈判。之前,卢是另外一家内蒙古私营企业中国蒙牛乳业股份有限公司上市的幕后策划者之一,与摩根士丹利打过不少交道。
上市融资是企业谋求更快发展并引入人才、提升管理的契机,而与风投合作则是海外上市的前奏,对此卢深有体会。引入外资复制蒙牛海外上市的发展模式正是他加入小肥羊后的使命。
3i对小肥羊的投资源于3i亚太区董事王岱宗的一次偶然发现。2005年6月,王看到中国商务部的数据显示,国内餐饮业以每年25%的速度增长,2006年营业额将超过1万亿元。而同时,中国却没有一家知名的餐饮上市公司。“为什么这个行业发展那么快,规模那么大,就没有一家上市公司呢?”王岱宗想。也是这个时候,王在报纸上看到关于小肥羊企业的报道,这促使他与卢开始联系。
通过后续接触,双方确立了合作。3i请来了国际快餐连锁企业汉堡王(Burger King)的前任国际业务总裁尼什·堪基瓦拉(Nish Kankiwala)在北京与小肥羊管理层会面,针对困扰小肥羊连锁的诸多问题展开讨论,表现出帮助企业发展的诚意。3i对小肥羊进行外部审计和财务尽职调查之后,对结果也十分满意。 “我很惊讶,他们的财务状况非常好,小肥羊在纳税和内控方面都很规范。”王岱宗说。
粗放的“羊”
双方的合作几乎可以说是水到渠成。然而,就在与3i接触一年前,小肥羊还远不是现在这个样子。
1999年,小肥羊创始人张钢在传统涮羊肉火锅的基础上开发出不沾调料的吃法,用总部统一配送的汤料将火锅味道锁定在锅底,加上统一配送的小羔羊肉,使得中餐的标准化在小肥羊成为可能。
随后,公司开始以加盟为主要方式在全国扩张,并通过区域主加盟商的方式展开管理,即在各省设立一级加盟商,依靠一级加盟商的餐厅打开市场,吸引更多加盟者,各省后来的加盟者都主要由一级加盟商进行管理,公司总部则主要管理一级加盟商。在初期,一级加盟商以下的几乎所有新的加盟申请都会被公司总部批准,在这样的模式下小肥羊发展迅速并很快在市场上确立了品牌。 2001年开始吸收加盟后,当年小肥羊门店数就达到445家,营业额为15亿元;2002年营业额上升至25亿元;至2005年底,门店数达709家,其中直营店80家,加盟店629家。
在收获知名度和业绩的同时,小肥羊的扩张模式也给自身的发展带来了风险。经历了最初四年的快速发展之后,过快的加盟和松散的管理给企业的经营造成了混乱。市场上,各式各样的“小肥羊”层出不穷;虽然门店在口味上统一,但是管理参差不齐,价格体系也十分混乱。更糟糕的是,仿冒者纷纷涌现,对小肥羊的品牌伤害很大。
在财务管理上,当时的小肥羊也不规范。那时的管理者对财务模板建设和流程管理都还缺乏概念。
从“牛”到“羊”的移植
2004年6月,和小肥羊一样都来自内蒙古的蒙牛乳业在香港成功上市,以206倍的超额认购率,募集资金13.74亿港元。此后不久,原为蒙牛投融资部副总裁的卢文兵加入小肥羊。
从1989年开始,卢文兵开始涉足证券业,先后在内蒙古体改委试点处和内蒙古证监局工作。1997年,他加入光大证券,成为专业投行人士,从事企业的股份制改造和IPO推介工作。
蒙牛在港的成功上市坚定了小肥羊的上市部署,而卢需要做的是把他在蒙牛获取的经验引入小肥羊,为后者的上市做准备。
蒙牛成立伊始就确立了上市的目标。2000年卢文兵加入蒙牛。当时他对蒙牛的创始人、时任公司总裁的牛根生表示,公司要上市就必须规范,一是财务规范,另一是法人治理结构规范。卢的建议被采纳。
同样,卢文兵加入小肥羊后首先推行的就是财务规范。2004年8月,公司招聘了专业财务人员对公司的财务管理逐步加以规范:建立财务模板,让营业收入变得透明;制定全国所有直营店达到规范财务的时间表;推行信息化管理系统建设,让每个直营店都能使用新建的餐饮信息系统。
对于企业上市,卢文兵认为这是通过资本市场提高企业管理水平的手段。“做企业有两种做法,一是现金流做大,效益稳定,企业逐步发展积累,但在目前中国的市场环境中做百年老店有难度。二是上市,利用资本市场融资,引进人才和理念,快速提升企业管理水平。”卢文兵这样概括。
曾在光大证券公司帮助过多家企业上市的卢文兵说,很多企业或许也业绩优良,但由于原有运作基础不规范,因此难以很快上市。他的建议是,企业如果要上市,必须在成立之初就规范运作。“蒙牛这一步走得很好,小肥羊也要快速规范。”他表示。
还在蒙牛的时候,卢文兵曾经问过给蒙牛审计的安永会计师事务所一个问题:“对于一个餐饮企业,怎么判断销售收入是真实的?”安永的咨询师回答说,必须在店里有完善的餐饮信息系统,否则无法相信销售收入数据的真实性。因此,小肥羊的信息化系统建设也成为后来卢文兵到任后推行的另一财务管理的要务。
2002年蒙牛进行信息化建设,首先创建自己的财务模板;接着,蒙牛参考了其他行业的经验,根据企业自身的要求,通过流程再造创建了自己的财务体系。
2004年底,小肥羊也在建立自己的财务模板的基础上开始了信息化管理。2004年底,公司首先在每个直营店安装“天子星”财务信息系统,该系统是中国本土最早的餐饮信息系统,这样管理部门从原料到成品、从库房到餐厅,都能够对成本实行严格控制,而且从开单、上菜、收银到财务,也可以做到全流程监控。2005年中,小肥羊也和蒙牛一样使用了金碟的ERP系统,公司为这两个系统共花费50多万元。
在建立起财务信息系统之后,小肥羊又使用这些系统对财务人员进行培训。一番努力终于没有白费,2005年年底小肥羊的财务报告顺利通过安永的审计。
与外资巨头交手
当小肥羊在内部进行一系列调整和规范的时候,国际风险投资公司3i把眼光落在了这个企业身上。
双方此后的接触和谈判总体上进行得较为顺利。2005年12月底,3i和小肥羊签订投资意向书协议,请来安永对小肥羊进行审计,又请另一国际会计师事务所毕马威做财务尽职调查,而调查的结果好于3i的预料。
当然,在3i和小肥羊的谈判中,也常有在重大问题上双方各执一词的情况。在公司的估值上,小肥羊的管理层和3i的代表经过多次谈判才达成妥协。在管理层的激励机制上,3i采用可转换债券的方式对小肥羊进行投资。
目前外国风险投资主要的股权投资方式为优先股和可转换债券,而后者更为常用。优先股是指投资方以股东身份出资,其投资金额直接成为公司股本,有固定回报率要求;可转换债券是作为企业的债务存在,期满前可赎回,它可以和普通股一样享受股息,但保留转为普通股的权利。
在卢文兵看来,3i采用可转换债券这一方式投资,实际上是为了减少己方的投资风险。因为企业一旦出现问题,首先需要偿还债务,投资方这样的安排正是为了保护其自身的利益。同时,3i还要求小肥羊的收入和利润在连续三年内均实现40%的复合增长率,如果完不成,小肥羊必须按投资时的约定将更多的股份转让给3i。
对于3i提出的不能实现预定增长率就得进行股权转让的要求,卢文兵再熟悉不过。当年摩根士丹利对蒙牛的投资也有这样的要求。但不同的是,根据摩根士丹利与蒙牛的约定,蒙牛如果超额完成复合增长率就能获得股权奖励,而在3i与小肥羊的投资协议中,小肥羊如超额完成增长目标并不会得到奖励。这样一来,3i的风险便减少了。
谈判的时候,小肥羊方面曾建议采用摩根士丹利与蒙牛合作中的“对赌”方式,但是3i不接受。小肥羊的管理层考虑再三,最后放弃了设立“对赌”的要求。“回头一想,如果超额完成,企业市值就更高,市盈率也更高,每一股分得的蛋糕也更多,也是一种激励,”卢文兵这样说,“如果在细节问题上争论不休,最后外资不来了怎么办?”
实际上,小肥羊对“对赌”模式是否适合餐饮行业也有清晰的认识。“‘对赌’确实可能对管理层激励更大,但是也有可能造成急功近利。因为协议有效期只是三到五年,小肥羊只需多增加加盟店,40%的复合增长率就能轻易达到,但是这将为以后加盟店的管理埋下隐患,并且会伤害品牌。”另外,蒙牛和“小肥羊”的商业模式显然不同——“蒙牛是建立一个平台,平台搭起来了,销量就会越来越大,利润越来越多。小肥羊的发展却不是这样的模式。”卢表示。
在国内和国际市场的拓展问题上,当时小肥羊的管理层对国际市场比较憧憬,但后来和3i方面达成一致,将国内市场作为重点,而对国际市场的突破则通过试点的方式先行尝试,而且从亚洲国家开始。
在选择加盟还是直营来拓展企业的问题上,小肥羊倾向加盟为主,而3i更看好直营店。直营店便于管理,但需要较大的投资;开加盟店不占用企业自有资金,但难以管理。要找到两者之间的平衡点,关键是要具备对加盟店的管理能力,而这些正是小肥羊所缺乏的。
卢文兵回忆和3i的谈判,感慨道:“我要不是在蒙牛接触过风投,就很难和3i这么快达成协议。国外风投,首先条件很苛刻,合同条款非常细,合作失败后每一步如何办都写的清清楚楚,就像还没有结婚就把离婚都想好了。一旦做不好,如何撤资,都在合同上写的清楚明白,好多企业接受不了,就会谈崩。另一点,就是资金的成本很高,其实利息比银行贷款高很多,因为他们要求的回报率很高。”
当年卢文兵在蒙牛和摩根士丹利谈判超过10轮,耗时近一年,每个细节他本人都亲自审核。经历过与蒙牛的谈判,卢文兵了解了外国风投的运作方式。因此在和3i的谈判中,他注重从宏观上把握,而细节则由律师把关。“我们和3i的接触时间很短,谈判进行顺利,细节问题一般不追究。”卢文兵说道。
不只是资本
卢文兵透露说,在小肥羊和3i的谈判全过程中,还有很多投资者都找过小肥羊。那为何最后选择了3i?
对这个问题,卢本人的解释是:“就像找对象,你可能想找个特别优秀的,但是你没见着,你就见着他了。 3i来得早,接触得多。你不可能找一家了解很多了之后再去找一家,这样就没道德了。”卢文兵打了个这样的比方。
然而事情可能并不这么简单。对于小肥羊的管理层而言,3i不仅带来公司扩张所需的资本,更重要的是还带来了他们所不具备的国际视野和管理经验。
早在对小肥羊做财务审计和尽职调查的时候,3i就请来国际性咨询公司罗兰贝格为小肥羊做管理咨询,给公司新门店的选址和市场拓展等提供了一系列建议。同时,3i还把肯德基香港特许经营公司总裁杨耀强介绍给小肥羊,杨后来为小肥羊在香港以及东南亚市场的拓展提供了细致的经验。
事实上,中国近万亿元的餐饮市场,早已引来全球的餐饮企业进驻。不管是早来的肯德基、麦当劳还是2005年才进入中国的汉堡王,大家都在加大开店步伐,同时也在调整各自的扩张战略。
目前在中国大陆市场拥有1500家餐厅的肯德基,特许加盟店只占5%左右;麦当劳在中国的600多家餐厅中,也只有一家属于特许加盟经营;在中国已开出140家店的星巴克也于2005年调整了战略,将原来在三大区的三大合资公司股权逐步回收,市场将统一由星巴克中国公司管理,加大直营发展,并将向二、三线市场扩张。
虽然中国餐饮市场总量大,但中国目前的特许加盟市场还不成熟,企业在加盟店监管、品牌维护、商标管理和知识产权保护等方面均面临现实的困难。因此,在通过快速加盟使企业实现高速扩张、品牌知名度迅速上升的同时,小肥羊模式的可持续性也遭到来自各方面的挑战。
对于这一点,小肥羊的管理层在2002年已经认识到,并于2003年开始停止加盟,只开设直营店。但是,已经建立起来的庞大的加盟店面网络仍有待加强管理。在此,3i介绍的两位独立董事——堪基瓦拉和杨耀强在管理加盟方面的丰富经验正好派上了用场。小肥羊在北京成立加盟管理部门,将所有加盟店纳入这个部门进行专门管理。管理团队从以前的4个人扩充至20人,以前的单一合同管理,被扩展至加盟商选择、员工培训、运营指导、促销活动等全流程体系管理。这个部门从选址、店面设计装修、物品采购、服务流程等各方面对加盟店进行标准化管理和监督。
基于目前的中国市场,大力发展直营店是双方一致认定的目标。小肥羊将融资主要用于加工羊肉、增开直营店、收购加盟店三个方面。对于合同到期仍然经营不善的餐厅,公司禁止加盟主继续经营。2005年开始,小肥羊仅在二、三线城市有限度地发展加盟,全年新加盟仅15家。
对于各个地区的管理,小肥羊正在逐步取消在各地的总代理制,业绩突出的总代理将被公司吸纳成为当地分公司的股东,继续负责所在地业务发展,承担分公司风险并参与分成。目前小肥羊开始了华北、西北、华南、华东、东北五家分公司。在此基础上,又将在北京的华北分公司、在上海的华东分公司和深圳的华南分公司作为公司整体布局的三大中心。除了羊肉和锅底,其他大部分产品由公司在三大中心进行区域性集中采购,就近配送;对于蔬菜和酒类,也在当地采购。
针对公司的管理层,投资方未对原有人员做任何删减,只是在董事会里增加了代表3i和代表普凯方面的两位外资董事以及堪基瓦拉和杨耀强两位独立董事。“我们的投资原则是,如果不相信管理层就不投资。”王岱宗这样说。
3i对小肥羊的管理与当年摩根士丹利对蒙牛的管理大同小异,通过每个月审核小肥羊的财务报表了解其运营情况,再通过董事会下达决策意见,然后让执行层执行。目前小肥羊公司一年召开四次董事会,并成立标准化委员会,由公司副总级别的管理者和外资代表组成,每两周开一次会,讨论运营的全方位细节问题,开会地点则在公司的三大中心所在的北京、上海和深圳之间轮换。
对于小肥羊的财务,3i认为仅需要更细化,报表从每季度一次上升至每月一次,并对财务系统升级,以便更直观地了解每个直营店的经营状况,同时细化预算体系,便于企业推行更精细化的管理。3i认为小肥羊一定会受到欢迎,首先是中国内地餐饮第一股的概念;其次,是中国内地消费市场对小肥羊的需求和“小肥羊”品牌的价值。据王岱宗介绍,3i目前在全球有140亿美元的资金,平均回报率介于20%和25%之间。
随着中国经济的高速增长,国内的连锁餐饮市场不断扩大。据商务部联合全国酒家酒店等级评定委员会办公室进行的行业调查显示,2006年一季度中国30家重点连锁餐饮企业营业额同比增长18.5%。而据卢透露,截至2006年9月,小肥羊共有餐厅721家,其中直营店96家,加盟店625家,营业收入40.25亿元。这只“羊”最终是否能实现3i 要求的40%的年复合增长率和2008年上市并实现8到10倍的市盈率目标,还应拭目以待。
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